PREGUNTA 1 Cual sería
un riesgo en términos de recursos humanos, si un cliente pide que el proyecto
de construcción de un edificio sea finalizado en 11 meses en lugar de 12 meses?
Dado un arrastramiento del alcance, en donde probablemente las fechas relevantes no se establecieron con detalle al inicio del proyecto, considero que uno de lo riesgos que se puede presentar, en el caso de la construcción, es que el recurso humano disponible no sea suficiente para finalizar el proyecto en noviembre del 2012. Considerando que la fecha de finalización original era el 31 de diciembre del 2012, el equipo de dirección del proyecto debe negociar estratégicamente con el cliente para realizar modificaciones al contrato, justificando la necesidad de mayor presupuesto, con el fin de canalizarlo en más horas laborales para el proyecto. Se puede contratar mayor cantidad de recurso humano, realizar actividades en paralelo que al inicio estaban planificadas en forma secuencial, trabajar horas diarias adicionales, entre otros, lo cual reitero, implica incrementar el presupuesto establecido originalmente. Según el Project Management Institute (2008), un adelanto en el cronograma implica una compresión del mismo, para cumplir con las restricciones, las nuevas fechas y los objetivos iniciales, sin embargo, no descarta que esto derive en nuevos riesgos o costos. Al ser el principal cliente de la constructora, se debe intentar que el incremento en el presupuesto sea el menor posible pero que a su vez permita cumplir con las fechas esperadas y contemplando los recursos humanos que se dispongan. Es importante dejar en evidencia las consecuencias negativas que podría implicar cumplir con el cambio solicitado. (Project Management Institute, Inc. 2008. Fundamentos para la Dirección de Proyectos. Guía del PMBOK®. 4ta ed. Pennsylvania: Project Management Institute, pp. 137-138.)
Estoy completamente de acuerdo con mi compañero Luis Armando, dado que es muy probable que si no se negocia la contratación de nuevo personal o en todo caso horas extras, el riesgo que plantea Luis tendrá mucha probabilidad que se materialice.
Y realmente si la nueva fecha es tan importante para el cliente este debe saber que el presupuesto se va a ver afectado, dado que al necesitar contratar nuevo personal o el pago de horas extras el rubro de presupuesto de RRHH va a aumentar.
Me parece muy importante el punto que cita Luis Armando sobre lo que indica el PMBOK de que un adelanto en el cronograma puede derivar en nuevos riesgos y costos, tal como lo vimos en clase y se ejemplifica varias veces en el mismo PMBOK: alcance, tiempo y costo van muy de la mano, en algún cambio del proyecto, al menos dos de estos elementos se ven sacrificados, además se incluye como cuarto elemento la calidad, que en un proyecto de construcción como el del ejemplo debería ser muy bien asegurada y controlada, no centrarse solamente en el recurso humano o el incremento de los costos, sino también en algunos riesgos que puedan desprenderse de éstos. Project Management Institute, Inc. A guide to the Project Management Body of Knowledge. (PMBOK), 4era Edición.
Es verdad lo que mencionan, el adelanto pueden derivar en nuevos costos del proyecto pero siempre el Cliente va a tener que estar de acuerdo en decidir si acepta o no. en el caso de estudio nos indican que ambas partes deben estar de acuerdo en los cambios.
Estoy de acuerdo con Laura Paz, en que en la relación Alcance - Tiempo – Costo – Calidad, un factor que se puede verse afectado con la reducción del tiempo es la calidad de los entregables del proyecto, pero se puede llegar a realizar negociaciones con el cliente para modificar el grado de calidad o criterio de aceptación del entregable, modificando el diseño original según un análisis de costo y beneficio para cumplir con el periodo de entrega solicitado por el usuario. (Yamal Chamoun, Administración Profesional de Proyectos La Guía, 2002, pág 35, Alcance-Tiempo–Costo –Calidad) (Yamal Chamoun, Administración Profesional de Proyectos La Guía, 2002, pág 137)
Al inicio de todo proyecto se debe adquirir el equipo de trabajo que se va a contar para ir realizando el proyecto, además es necesario desarrollarlo y gestionar el equipo. Cuando el cliente pide adelantar la fecha de finalización del proyecto y se llega al acuerdo de realizarlo un riesgo inherente van a ser que si el equipo no se amplía o no se coordina para realizar horas extras, no se pueda cumplir con la nueva fecha pactada. Es importante que el cliente además de hacer la nueva solicitud de cambio de fecha esté de acuerdo en que se realicen las contrataciones nuevas necesarias o pagar horas extras, por lo que debe aceptar que el proyecto va a salir más caro de lo establecido originalmente. Además en el caso de realizar contrataciones es importante verificar si se tiene el personal a lo interno o si se debe realizar contrataciones externas. Y todo cambio a realizar a este nivel de RRHH debe ser debidamente informado para que todo el personal conozca de la nueva necesidad, y que se enteren si es necesario horas extras o para el caso de personal nuevo sepan que se van a solicitar la ayuda para el trabajo en equipo que permitan desarrollarle las competencias a este nuevo personal, todo con el fin de terminar con éxito el proyecto un mes antes de lo planeado originalmente. (Pablo Lledó, Director de Proyectos. 3era edición. Pag 234-259)
Es interesante lo que menciona Hellen con respecto al desarrollo de competencias de los recursos. Según un artículo de la empresa Zeus Management Consultants, existen una serie de riesgos asociados a los recursos que no se mitigan solamente al agregar más recursos, sino que estos deben cumplir con un conjunto de habilidades y conocimientos que les permitirán desemepeñar sus tareas. Adicionalmente se debe contar con el equipo necesario para cada uno y los roles y responsabilidades deben estar muy bien definidos para eviitar el mal aprovechamiento del recurso técnico e incurrir en aún más gastos adicionales.
(Zeus Management Consultants, Conceptos Básicos de Riesgos en la Administración de Proyectos. URL: http://www.zeusconsult.com.mx/artcbriesgosAP.htm)
cuando se habla de reducciones de tiempo siempre es importante identificar que tareas se pueden hacer en paralelo pero mas importante es verificar si se puede re planificar la ruta critica y supervisar las tareas que la componen. También es importante revisar si se tiene las herramientas, el equipo ó la maquinaria correcta para una agil construccion, puede ser que al utilizar una maquinaria especializada se ahorre tiempo pero el costo incremente.
Para cualquier duración que sea acordada con el cliente para hacer la construcción, siempre existirá un riesgo asociado al recurso humano que consiste en la posibilidad de que una o más personas de los equipos operativos no puedan entregar a tiempo sus paquetes de trabajo por distintas razones, por ejm. incapacidades laborales, accidentes, renuncias, entre otras.
Al disminuir el tiempo de entrega del proyecto, la empresa constructora se vería en la situación de aumentar sus recursos para cubrir la necesidad en menor tiempo, lo que implicaría un aumento en la probabilidad e impacto de este riesgo sobre el proyecto. Esto implicaría un aumento de complejidad para el equipo Gerencial del Proyecto debido a que puede cambiar en sobremanera la planificación que ya se había definido para el manejo de este riesgo antes del cambio de fecha.
Según la guía del PMBOK, el riesgo debe identificarse al inicio del proyecto para definir su plan de acción respectivo. Al haber un aumento en probabilidad e impacto del mismo, se deben retomar las actividades de análisis, planificación, monitoreo y control sobre dicho riesgo para asegurar que el proyecto pueda ser entregado en la nueva fecha acordada con el cliente.
Bibliografía: Project Management Institute, 2008, Guía del PMBOK 4ta edición, Estados Unidos, Capítulo 11.
Me parece muy interesante lo que plantea Andrés con respecto a las incapacidades, accidentes y renuncias. Al acortar la duración de la construcción, posiblemente se incrementará la cantidad de horas laborales necesarias. No obstante, también se debe tomar en cuenta que pueden surgir imprevistos como los que señala Andrés, los cuales aumentan aún más la cantidad de trabajo y el costo del proyecto. Por ejemplo, según la legislación de Costa Rica, el patrono debe pagar al menos el cincuenta por ciento del salario al trabajador durante los primeros tres días de incapacidad en caso de ser avalada por la C.C.S.S. Este es un costo que la constructora podría tener a pesar de no aprovechar las horas laborales de ese trabajador. El equipo a cargo de la dirección del proyecto debe explicar estos detalles al cliente, de manera que este último, sea consciente que se hará un esfuerzo por cumplir con los nuevos plazos, pero que existen riesgos que no se pueden controlar y que eventualmente podrían convertirse en eventos, provocando entonces un atraso en el nuevo cronograma, o bien, un nuevo aumento en el presupuesto.
Es realmente importante dado que al tratarse del Recurso Humano y por el tipo de trabajo que se da en una construcción, el riesgo identificado por Andrés es necesario tenerlo a la mira dado que las incapacidades, accidentes y demás son situaciones de todos los días en las empresas y organizaciones, y hay sectores que son mas propensos a que se de estos tiempos no productivos.
Además que este tipo de situaciones afecta el costo del proyecto dado que como empresario se debe asumir el gasto por incapacidades y además buscar al personal que cubra esa plaza durante el tiempo que esta incapacitado el empleado.
Todas estas situaciones es importante gestionarlas eficazmente para lograr cumplir con éxito lo pactado en el proyecto.
Supongo, que a como indica Andrés, el riesgo de alguna “baja” (incapacidad, renuncia, etc) debe estar contemplada en la gestión de los riesgos desde el inicio del proyecto, si fue así en este caso pues entonces estaríamos hablando de que las consecuencias serían menores porque ya hay un plan que me indicaría como manejarlo. En caso de que no esté, y habiéndose aprobado el cambio por parte del director del proyecto, lo esencial como lo hemos visto en repetidas ocasiones es hacerlo parte de las lecciones aprendidas para que sirva para proyectos futuros. Incluso, tratándose de una empresa de construcción posiblemente la aprobación del cambio se vió analizada desde la perspectiva de situaciones similares que se hayan dado en proyectos anteriores. Project Management Institute, Inc. A guide to the Project Management Body of Knowledge. (PMBOK), 4era Edición. Capítulo 11, página 244
Andrés menciona como un riesgo el posible aumento de empleados para cumplir con el nuevo plazo. Y es que muchas veces el contratar nuevo personal no implica necesariamente una reducción en los plazos. Esto por muchas razones, tales como la necesidad de invertir en capacitación, al estar trabajando con edificios de varios pisos es necesario restringir la cantidad de personas que pueden trabajar en un área determinada. Considero este es un riesgo válido y que requiere de atención especial a la hora de planear su mitigación. Referencia: http://petra.euitio.uniovi.es/~i1646668/files/proyectos04-05.pdi
Estoy de acuerdo con Andrés y Laura Paz cuando mencionan que los riesgos debieron identificarse desde el principio del proyecto.
Ha habido mala gestión de parte de la empresa constructora que se enfrenta al síndrome del lavadero y también hubo desorden por parte del cliente que no previó desde el inicio que la fecha de finalización debía ser finales de noviembre y no diciembre.
Una de las causas del arrastramiento del alcance es no realizar gestión de riesgos y que ocurran cambios externos (http://www.eurojournals.com/RJIS_23_11.pdf, p.137), que es lo que sucedió en este caso. Si nosotros como empresa constructora hubiéramos identificado este riesgo desde el principio, tomando en cuenta justamente el escenario de que las ventas aumentan para la época navideña, podríamos haber hecho esta sugerencia al cliente desde la creación del alcance. Sino al menos se pudo crear un plan de mitigación para este riesgo y llevar seguimiento del mismo.
Referencia:
Kazemipoor H., Shirazi F. (2012) A Methodology for Preventing and Managing Scope Creep in Projects (Case Study in Mapna-Iran). Recuperado de http://www.eurojournals.com/RJIS_23_11.pdf
Es necesario tomar en consideración que en el caso de estudio no se especifica (o al menos así me parece) en que etapa del proyecto se esta realizando el cambio, por lo que cabe la posibilidad de que el análisis de los riesgos aun este en desarrollo y que esto permita que sea factible la planificación de los cambios requeridos.
Por otra parte, no estoy muy de acuerdo con lo expresado por la compañera Laura Incer, ya que según lo que comprendí de la definición del síndrome del lavadero, aun no se ha caído en este, dado que no se indica que la empresa constructora no se encuentre documentando los cambios realizados y además se indica que los mismos deben ser bajo mutuo acuerdo.
Además pienso, que la empresa constructora no ha realizado una mala gestión del proyecto (tomando en cuanta que no se especifica la etapa en la que estamos, cabe la posibilidad que estemos en la planificación), es necesario recordar que siempre existen los imprevisibles.
Referencias: Project Management Institute, Inc. A guide to the Project Management Body of Knowledge. (PMBOK), 4ta Edición, páginas 116 - 145.
En el enunciado del problema se indica que “Actualmente en el proyecto se labora 8 horas diarias, el personal contratado y los recursos materiales fueron programados conforme el contrato original entre el cliente y la empresa constructora, a entregar la obra el 31 de diciembre del 2012. “
Es decir, las contrataciones se hicieron basadas en las fechas de entrega, por tal motivo, cualquier cambio en los tiempos, manteniendo constante el alcance afectará los costos. En términos de recursos humanos, muy posiblemente, se requerirá contratar más personal, aumentar las jornadas laborales de los funcionarios actuales o sub-contratar trabajos a terceras compañías. Esto dependerá del análisis del cronograma y las tareas que faltan por ejecutar.
Tenemos dos técnicas para reducir los tiempos de un proyecto el primero es llamado “Crashing”. Esta técnica e consiste en asignar más recursos a las actividades, aumentando los costos del proyecto. y la segunda es el “Fast-tracking”. Esta técnica consiste en hacer trabajo en paralelo, al igual que la técnica anterior esta también aumenta costo pero aumenta también el riesgo.
La respuesta concreta a la pregunta es:
Riesgo: Reducir el tiempo manteniendo constante el alcance afectará el costo y el recurso humano requerido.
Acción: Se debe cuantificar el impacto, en términos de recursos, de costos, riesgos, etc. Este impacto en el proyecto debe ser informado al cliente y este debe autorizar las implicaciones del mismo, ya sea mayor costo, mayor riesgo, etc., el cambio se puede aprobar hasta que el cliente autorice las implicaciones de lo solicitado.
En efecto como menciona Ronald, una de las técnicas más conocidas en la gerencia de proyectos para acortar planes es el Crashing.
Aunque se puede lograr una reducción de tiempo con esta técnica, existen 2 riesgos que estarían saliendo a la luz sumados a los ya identificados para el proyecto:
1) Según establece la Ley de Brooks: "añadir más efectivos a un proyecto de software en retraso, lo retrasará más". Si bien el texto se refiere a atrasos en proyectos de software, podría cumplirse también en el adelantamiento de este proyecto, donde los nuevos recursos deben tomar el ritmo de trabajo necesario y esto puede tomar más tiempo del planificado.
2) La técnica se enfoca en reducir tiempo y no neecesariamente en mantener el nivel de eficiencia, por lo que no necesariamente la reducción en tiempo de una tarea va a cooresponder en proporción al aumento de recursos dedicados a la misma.
El Project Manager debe ser muy cuidadoso y estratégico para analizar las mejores opciones de reducir el tiempo sin afectar la calidad del proyecto y manteniendo al mínimo posible el aumento en costo.
(Ley de Brooks, URL: http://es.wikipedia.org/wiki/Ley_de_Brooks)
(Tom Mochal, Fast-tracking and crashing can get your project back on schedule, URL: http://www.techrepublic.com/article/fast-tracking-and-crashing-can-get-your-project-back-on-schedule/6144481)
Esos 2 riesgos, siempre ocurren y mas cuando no se mapea el skill adecuado del recurso necesario para la tarea. esos riesgos se pueden mitigar cuando los recursos que realizan el sprint del trabajo son los correctos, es decir los que conocen el sistema porque ellos lo diseñaron, lo construyeron y lo implementaron. lo importante es que estos recursos especializados no realicen la tarea de carpintería sino mas bien que la lideren. En este escenario puede funcionar el uso de tales técnicas.
Como menciona el compañero Ronald, el esquema de Fast Track permite realizar entregas parciales del diseño original por lo que permite negociar con el cliente si es necesario que el edificio sea terminado completamente en los 11 meses o si se pueden priorizar los entregables, para cumplir con las expectativas del cliente sin poner en riesgo el proyecto ni que se requiera de un aumento en los costos excesivo e inmanejable. (Yamal Chamoun, Administración Profesional de Proyectos La Guía, 2002, pág 117)
El riesgo con respecto al recurso humano es alto, se dice que lo que pide el cliente es terminar la construcción un mes antes de lo contractado, al parecer la forma en que podría llevarse esto a cabo es pagando al personal horas extras, o bien, contratando más personal, obviamente cualquiera de las dos opciones generaría además de un costo superior al inicialmente estimado, también el recurso humano podría caer en desmotivación por tener que trabajar más. En otras palabras, en términos de recursos humanos, podrían fácilmente verse dos riesgos importantes: el primero sería no tener el personal necesario (en cantidad) y el segundo terminar “quemando” al personal si se pone a trabajar más tiempo de la jornada normal para poder terminar a tiempo. Claro que hay formas de manejarlo, (PMBOK 4 habla mucho en su capítulo de Gestión de Recurso Humano, en el proceso “Desarrollar el equipo del proyecto” de cómo mejorar las competencias, la interacción de los equipos y el ambiente en general). Incluso porque no, podría llegar a convertirse en un riesgo positivo, en caso de que se tenga un buen manejo del cambio, podría incrementar el compromiso del equipo de trabajo o incluso levantar la moral si el trabajo llega a feliz término al cabo de los 11 meses, aunado claro esta al reconocimiento monetario. Referencias: ¿Sufre del sindrome de "burnout" o "estar quemado"? (2006). http://www.rrhh-web.com/sindrome_burnout.html Project Management Institute, Inc. A guide to the Project Management Body of Knowledge. (PMBOK), 4era Edición.
Laura Paz menciona un aspecto singular. Al tener que desarrollar más actividades en menos tiempo, el equipo de trabajo del proyecto, podría integrarse de una mejor manera. Estoy claro que la probabilidad de que esto suceda tiende a ser escasa en la mayoría de los proyectos, dado que influye la presión para obtener resultados y se ejerce mayor control, entre otras cosas. Definitivamente me parece un reto para el líder del proyecto, no solo en la relación con el cliente, si no también a lo interno del grupo de trabajo. El director debe desarrollar sus recursos, obteniendo lo mejor de cada uno de ellos. Comparto lo señalado por Laura con respecto a que se necesita incentivar a los colaboradores con el fin de provocar entusiasmo y compromiso. Se debe buscar la sinergia en el equipo, pero para lograrlo, el objetivo debe ser común, debe ser comprendido y aceptado por todos los miembros, de manera que se obtengan resultados superiores a los esperados. (http://www.eltrabajoenequipo.com/Lasinergia.htm)
Es importante analizar y considerar el enfoque que nos menciona Laura. Como administradores de proyectos y como proveedores de servicios debemos intentar satisfacer las necesidades del cliente, pero no debemos olvidarnos que el personal es el activo más importante de toda compañía. Como administradores del proyecto tenemos varios desafíos, satisfacer al cliente es uno, pero mantener el personal en buenas condiciones para los proyectos venideros en otro. Como se menciona en el articulo citado abajo, "No se puede tratar el personal como cabezas de ganado".
El comentario iniciado por la compañera Laura Paz denota un interés por el recurso humano; pero nace aquí la inquietud si también no depende del equipo de trabajo, si no que las personas que tienen el rol de líderes lo asuman de la forma correcta? Porque podemos disponer de un recurso humano muy capaz, pero si no sabemos administrarlo de la mejor manera, si no encontramos sus fortalezas para explotarlas y sus debilidades para mejorarlas lograremos el resultado esperado? Creo que aquí no solo se debe tomar la cantidad de tiempo si no la calidad del mismo, el uso eficiente que se le da, saber realizar combinaciones que beneficien a los colaboradores, a la compañía y mayor aún al proyecto.
No estoy totalmente de acuerdo con lo expuesto por Laura, debido a que no se puede pedir sin dar o sea no podemos exigir a los empleados que hagan el trabajo de 9 horas en 8 suponiendo que se esta trabajando con carisma y motivación, si hacemos un análisis matemático si tuviéramos 500 trabajadores laborando 8 horas diarias por 12 meses, alcanzarían la misma meta si aceptaran (los que quieran) con 400 de ellos trabajar 10 horas, o seria lo mismo si todos trabajaran poco más de 1 hora más igualmente se sacaría el proyecto casi en ese mismo tiempo y si no todos aceptan trabajar horas extra todavía queda el recurso de inyectar más personal. Todo esto aunado a como dice Cristopher si los que tienen el rol de líderes lo asuman de la forma correcta, esto sin explotar a nadie ni quemarlo, se podría alcanzar la meta.
Como se ha venido viendo en el curso, todo cambio que se solicite debe ser documentado o controlarse en el sistema de control de cambios,, por lo que dicha solicitud no debería ser la excepción. En el presente caso al solicitar el cliente el cambio de adelantar un mes la conclusión del edificio puede incurrir en muchos gastos adicionales a los que han mencionado los participantes, por ejemplo si se decide pagar horas extra con el fin de lograr la meta, o si se estipula que es mejor cambiar esas horas extras por dias de descanso despues de la finalización desencadenaría otra sobrecarga de recursos, también podría pensarse en gastos adicionales como comida o transporte para los trabajadores que se encuentran realizando trabajo adicional. Ahora bien si se toma en cuenta que se trabaja con personas, las cuales pueden sufrir quebrantos de salud, enfrentar situaciones personales, etc. Otro punto importante sería que tanta experiencia tiene el equipo de trabajo como para enfrentar una situación de éste tipo? Será un grupo unido que puede sacrificar ciertas cosas y en dado caso negociar dentro del mismo equipo? En mi caso uno de los riesgos sería la capacidad de trabajo que pueda tener el grupo para afrontar un cambio como el mencionado y la acción para mitigarlo sería revisando las respectivas evaluaciones de personal en el caso que existieran o bien reunir a los lideres de los grupos de trabajo con el fin de conocer un poco más acerca de dicha situación.
Un punto importante que toca Cristopher es con respecto a la estricta documentación de los cambios. Como hemos notado el PMBOK (2008) indica siempre en cada conjunto de proceso de cierre que se deben actualizar los documentos pertinentes a cada grupo de gestión; los cambios al alcance no son la excepción y causan un impacto documental en múltiples instancias; en este caso particular se podría pensar al menos en: línea base del alcance, la EDT y su diccionario, plan de recursos humanos, cronograma, línea base del costo, plan de comunicaciones, entre otros.
Christopher señala un aspecto delicado al cuando se refiere al riesgo de que el equipo no logre adaptarse el cambio en el nivel de trabajo y como bien señala el compañero es necesario tomar las acciones para mitigar esa situación. Y es que justamente esa es la tarea de un Gerente de Proyectos identificar las amenazas y controlarlas, estableciendo acciones correctivas a tiempo. La Organización Mundial de la Salud reciente mente publicó una guía y un sitio web dedicados a la Gestión de Riesgos Psicosociales de los trabajadores. En esa lista se identificó que los cambios repentinos en los horarios de trabajo, trabajo nocturno, horarios inflexibles y extensas jornadas laborales representan factores psicosociales y graves riesgo para la salud de los trabajadores.
Antes de ver el riesgo, analizaría la ruta critica del proyecto y revisaría si efectivamente puedo entregar un mes antes el proyecto hotelero. Se elabora el nuevo presupuesto, se le pide al cliente que acepte el nuevo presupuesto y se empieza la transición. Se elabora una fecha de corte del Plan de trabajo anterior y se sustituye por el nuevo plan de trabajo. Obviamente lo mas normal seria llevar el control de cambios correspondiente del proyecto y la transición. En el caso de estudio no menciona que el presupuesto no pueda cambiar, ademas ambas partes deben estar de acuerdo en el alcance del proyecto. En el caso que el cliente no este de acuerdo en el nuevo presupuesto se sigue con el que se estableció inicialmente. No pagaría horas extras por que el personal que trabajaría en los dobles turnos no necesariamente serán los que ya cumplieron su jornada de trabajo. Si creo que puede haber un incremento del presupuesto pero esto siempre va ser responsabilidad del interesado para que la obra concluya con un mes de anticipación.
Estoy de acuerdo con lo que indica el compañero Boris, ya que no tiene sentido analizar los riesgos en cuanto el recurso humano, si realmente es imposible realizar el proyecto en once meses, sin embargo, en el caso de que si se pueda acortar el tiempo, es importante tomar en cuanta lo que indica Boris sobre el caso de estudio en cuanto a las modificaciones al presupuesto y al mutuo acuerdo, lo cual debe complementarse con el análisis de costo beneficio que debe realizar el cliente.
Project Management Institute, Inc. A guide to the Project Management Body of Knowledge. (PMBOK), 4ta Edición, página 136
Un riesgo que comúnmente puede surgir en una situación como la descrita por el profesor es el popular “estrés”. Al acortarse el plazo es posible la actividad se torne tensa e intensa y el pánico puede aparecer. Reconocidos autores señalan que es fundamental que el gerente del proyecto, busque la forma de amortiguar el “estrés”. Pues los altos niveles de tensión pueden afectar el ejercicio de las competencias requeridas, la comunicación y en fin todo el “clima laboral del proyecto”. El personal de planta puede perder motivación por las largas jornadas laborales, el temor de no lograr las metas entre otros y una fuga de personas puede gestarse sorpresiva y masivamente (Gido, J. & Clements, J., 2005). Tan solo supongamos: en el décimo mes producto de la tensión se afecte la moral de unos pocos funcionarios claves y decidan renunciar. ¡Qué gran dificultad puede implicar esto para el gerente del proyecto! Pero no siendo tan trágicos, podemos pensar que el “stress” puede producir: accidentes, ausentismo, baja calidad, violencia, errores en la ejecución de las tareas. Considero que si el plazo se reduce, algo más se debería cambiar: el alcance, el presupuesto, la calidad, etc. Se deben buscar formas de mitigar o eliminar este riesgo, quizás se pueda negociar con el cliente entregas anticipadas pero parciales y mantener siempre la fecha original. Lo que el cliente desea (según el enunciado) es alquilar locales, entonces se le podría dar prioridad al centro comercial, al edificio de oficinas y dejar para una etapa posterior la construcción del hotel.
Bibliografía consultada • El estrés y su impacto en la competitividad, • El Triángulo de Administración de Proyectos Bibliografía citada • Gido, J. & Clements, J. (2005), Barreras a la efectividad del equipo: Administración exitosa de proyectos. (pp.302). México: Thomson.
Esta propuesta del compañero Clarence me parece muy valida, lo que se debe siempre es "negociar" y aunque en el enunciado no lo dice explicitamente si se puede o no se podria entregar con anticipación la parte que el cliente ocupa para diciembre asignando mayor personal a esta area y seguir trabajando en lo restante despues del plazo, pero siempre debe mediar la comunicación entre ambas partes, recordemos que la "Negociación" es una de las habilidades de un PM.
Project Management Institute, Inc. A guide to the Project Management Body of Knowledge. (PMBOK), 4era Edición, página 206.
Muy interesante la propuesta de Clarence. El cliente desea adelantar la entrega del edificio para alquilar locales comerciales. La solución es simple, darle el centro comercial un mes antes. El hotel podría esperar al menos eso podemos asumir y proponer al cliente. Se deben analizar las dependencias de las tareas y es posible que solo reorganizando el cronograma se logre lo requerido.
Una perspectiva practica y simple la de nuestro compañero Clarence. El PMBOK es claro al indicar que la creatividad es un recurso valioso cuando se dirige el equipo del proyecto.
El riesgo es que se tendría que poner a trabajar más de las 8 horas al RH o hacer nuevas contrataciones de personal, lo que podría generar desgaste, estrés en ellos o que no estén interesados. Para mí lo primero que se debe hacer es una ruta crítica para saber a ciencia cierta cuantas horas/hombre más se ocuparían para entregar la obra con un mes de anticipo, dependiendo de esto y teniendo claro el panorama de cuanto personal acepte trabajar esas horas demás (sin olvidar darles por esto reconocimiento y recompensas entre otras motivaciones), se podría tener un número aproximado de si se ocuparía solamente estas horas extras o también se debe entrar en contratación de más personal o ambas, valorando otro punto como hacer varias jornadas ya que solamente se están trabajando 8 horas por día. Otro punto importante en tomar en cuenta es que según el enunciado el contratista es el cliente principal de la constructora por lo que se debería hacer un buen manejo de la propuesta en lo posible, a fin de que el cliente salga satisfecho sin afectar demasiado los intereses de la constructora, además se parte del hecho (ya que en el enunciado no lo indica) que el megaproyecto esta iniciando y quedan los 12 meses para la entrega y esta situación no se esta presentando faltando unos 6 meses o menos lo cual seria casi imposible el cambio del alcance. Además se debe tener claro que no solo en los Recursos Humanos se tendrán riesgos a la hora de adelantar el proyecto por lo que se debe valorar área por área y revalorar estos riesgos, según como lo dice el PMBoK “Se requerirá que el director del proyecto o el equipo de dirección del proyecto refleje el impacto de la no disponibilidad de recursos humanos necesarios en el cronograma, presupuesto, riesgos, calidad y planes de capacitación del proyecto, así como en los demás planes para la dirección del mismo según resulte necesario.” En mi criterio se debe elaborar en base al dato de la cantidad de horas que se ocupen demás y preparar varias propuestas que satisfagan ambas partes, siendo claros en que el costo va a aumentar.
Consulta a experta Ing. Danixa Villalobos Solera MPA. Project Management Institute, Inc. A guide to the Project Management Body of Knowledge. (PMBOK), 4era Edición.
Me parece que Mauricio toca un punto muy importante al señalar que al ser éste el cliente principal de la empresa constructora se deben analizar muy bien todas las opciones para tratar de complacer su solicitud. Perder el cliente podría ser catastrófico para la compañía.
Yo no partiría del hecho de que el proyecto está empezando porque eso no lo sabemos, si fuera así efectivamente sería más sencillo actualizar la planificación de todas las áreas de conocimiento de dirección del proyecto, en cuanto a los costos, como hemos estudiado en clase e indica el PMBOK: "la capacidad de influir en las características finales del producto del proyecto, sin afectar significativamente el costo, es más alta al inicio del proyecto y va disminuyendo a medida que el proyecto avanza hacia su conclusión." (p. 23).
Adelantar un mes el proyecto también podría afectar la calidad y eso podría significar de todas formas perder el cliente principal de la empresa. Opino que depende mucho el momento del año en el que el cliente hace esta solicitud para evaluar si aceptar o no el adelanto en la fecha de entrega y qué acciones tomar.
Project Management Institute, Inc. (2008). Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK), Cuarta Edición. Página 23.
Pienso que el riesgo a nivel de recursos humanos sería el de sobrecargar los recursos existentes, ya que tendrían que laborar tiempo extra y bajo más presión que si se siguiera el cronograma original. Esto puede desmotivar o hasta "quemar" a algunas personas, lo cual pondría en riesgo el proyecto, al perder recurso humano importante y que quizás no sea fácil de reemplazar.
Lo ideal sería contratar personal extra para lograr terminar el trabajo un mes antes, pero habría que analizar el presupuesto del proyecto para ver si es viable o no hacer esto. Al ser un proyecto de construcción esta sería una buena opción ya que los constructores pueden empezar en cualquier etapa de la construcción sin necesitar haber estado desde el principio porque no se requiere dedicar mucho tiempo al entrenamiento y adaptación de los nuevos recursos.
Habría que considerar si el costo adicional de contratar más recursos se compensa con el beneficio a obtener por entregar el edificio un mes antes. En este caso el riesgo se convertiría en un evento positivo porque la empresa constructora obtendría más ganancia al entregar el proyecto antes. Si este no es el caso, lo recomendable sería apegarse a la cláusula del contrato que dice que los cambios solicitados se realizarán únicamente si ambas partes están en mutuo acuerdo. Deberíamos exponer los riesgos del proyecto al cliente, según Carraro (2012) "En gran medida, el éxito de un proyecto consiste en saber cómo manejar adecuadamente los momentos donde aflora la ansiedad del cliente" (http://www.iterando.com.ar/2012/03/psicologia-de-proyectos-la-ansiedad-del.html).
Tomó mi atención el comentario de la compañera Laura Incer específicamente en la frase de Carraro (2012):"En gran medida, el éxito de un proyecto consiste en saber cómo manejar adecuadamente los momentos donde aflora la ansiedad del cliente" a través de los proyectos en los que he participado en el desarrollo de software (creo que muchos de los participantes del foro han pasado por esto) me he dado cuenta que como es de esperarse el cliente tiene la razón pero no siempre hay que hacerle caso en todo lo que pide, porque se cae en la situación de que solicitan muchos cambios y el proyecto se vuelve interminable. Como se ha visto en las lecciones del curso de Fundamentos de Administración de Proyectos los papeles hablan por lo que hay que ajustarse a lo que dicen los respectivos contratos, pero eso no quiere decir que no pueda realizarse negociaciones con el fin de lograr que ambas partes se beneficien, ya que como se ha dicho también en una negociación siempre se pierde y se gana algo. Creo que una buena opción podría ser llegar a un acuerdo verbal con el cliente de que la empresa va sacar el proyecto en 11 meses pero con la condición de que tenga una posición favorable en futuros proyectos.
Apoyo la idea de Laura de contratar más gente en lugar de hacer horas extra, esto primeramente a los problemas que esto trae según lo han expuestos algunos compañeros.
Además según, Jenkins (IT Manager) cuando se presenta el fenómeno del "scope creep", si nos basamos en el "scope triangle", solamente tenemos tres opciones:
1. aumentar el tiempo: imposible en este caso pues el requerimiento es entregar el producto antes de lo planeado
2. disminuir la calidad: no podría aplicarse pues no se puede inferir del caso, podría usarse la idea de Clarence de hacer la entrega por etapas lo cual no cambia la calidad pero da la oportunidad de concentrar el esfuerzo en menos paquetes de trabajo
3. agregar costo: contratando más personal para realizar el trabajo adicional, en este caso es totalmente posible pues no dice que haya ninguna restricción de costo y además la negociación será aceptada por ambas partes para aprobar el cambio.
Referencia:
Jenkins, Nick. A Project Management Primer: Basic Principles - Scope Triangle. Recuperado de http://www.projectsmart.co.uk/project-management-scope-triangle.html
Como lo indica Project Smart, administrar y controlar el efecto lavadero implica, manejar lo que no está planificado, lo que nadie había pronosticado, la expansión del alcance para incluir requerimientos adicionales; para lograrlo, es necesario hacer un ajustes en los activos que se tienen para realizar el trabajo, por ejemplo el recurso humano. Si cambian las necesidades del recurso humano, esto requiere control de cambios.
En este caso particular, si el cliente y el contratista están de acuerdo en realizar el cambio de alcance deben primeramente tomar en cuenta que tienen que aplicar control de cambios en tres puntos clave: tiempo, presupuesto y desempeño; según menciona Project Smart.
De acuerdo con la PM Vandersleen, el recurso humano asignado a un proyecto o tarea del proyecto debe tener las habilidades necesarias para completar sus funciones y actividades. Se establece un equipo de trabajo para definir y ejecutar un plan, que debe ser manejado en conjunto por los miembros del equipo para lograr los objetivos del proyecto.
Teniendo en cuenta lo anterior, se nota que habrá una dificultad asociada a conseguir más recurso para asignar a las tareas ya conocidas por los demás equipos de trabajo; esto si se quisiera por ejemplo hacer dos o tres turnos de 8 horas y así aumentar la cantidad de trabajo entregado en un menor tiempo; con un aumento en el presupuesto claro está. Es más caro pagar horas extra que tener otro turno con distinto personal; sin embargo existe el riesgo de que el (los) turno(s) adicionales no sean tan expertos como el "titular" y además se está introduciendo más riesgos asociados al recurso humano, por ejemplo la comunicación entre los distintos equipos debe ser muy buena para poder hacer más turnos, además deben asignarse supervisores adicionales que puedan controlar y coordinar la logistica de los distintos equipos.
Referencias:
Project Smart. Managing Scope Creep: Don't Gold Plate My Project!. Recuperado de http://www.projectsmart.co.uk/managing-scope-creep.html
Vandersleen, Cindy. Project Scope is King. Recuperado de http://www.projectsmart.co.uk/project-scope-is-king.html
En todo proyecto existe la relación entre Alcance - Tiempo – Costo – Calidad, que es muy importante que el gerente de proyecto logre mantener en equilibrio, es muy frecuente que durante el ciclo de vida de los proyectos se presenten cambios en el alcance, los cuales deben ser controlados correctamente a través del control de cambios correspondiente para el proyecto. Específicamente refiriéndome al caso de estudio sobre la reducción a 11 meses para la conclusión del proyecto de construcción de un edificio de oficinas, el riesgo que se materializa en el caso de recursos humanos, es no contar con el recurso humano disponible para realizar la entrega del edificio en el tiempo solicitado por el cliente. Una correcta Gestión de riesgos, debió haber planificado la materialización de este riesgo, y una forma de hacerle frente a dicho riesgo seria haber considerado imprevistos, ya sea en la definición del calendario de trabajo, estableciendo holguras o un porcentaje para imprevistos en los tiempos establecidos para el cumplimiento cada una de las actividad del cronograma; o en el establecimiento de rubros para contingencias o imprevistos en el presupuestos del proyecto, que nos permitan hacerle frente a el aumento de los costos de contratación de recursos humanos, pago de horas extra, pago de incentivos o capacitaciones al recurso humano. (Yamal Chamoun, Administración Profesional de Proyectos La Guía, 2002, pág 35, Alcance-Tiempo–Costo –Calidad) (Yamal Chamoun, Administración Profesional de Proyectos La Guía, 2002, pág 113, Imprevistos) (Yamal Chamoun, Administración Profesional de Proyectos La Guía, 2002, pág 123, Imprevistos)
Considero que en términos generales lo primero que se debe realizar es hacer un análisis de la ruta crítica del proyecto, con el propósito de verificar si existen limitantes (como el tiempo de fraguado del concreto), que imposibiliten adelantar el tiempo de finalización del proyecto. En segundo lugar, deben evaluarse las opciones que representen un menor impacto en costo para el proyecto, tal como la disminución de la calidad de los entregables, o bien, se puede llegar a un acuerdo con el cliente en donde se acuerde que ciertas tareas se realicen posterior a la entrega del proyecto, siempre y cuando estas no afecten la integridad y resistencia de la construcción. Posterior a esto vienen las opciones que responden a un mayor aumento en costo, como lo es el caso de la contratación de mas personal, o bien el pago de horas extra a los mismos, sin embargo, ambos traen consigo riesgos residuales, en donde para el primer caso puede ser el tiempo que se tarda en conseguir el personal y para el segundo las posibles limitantes producto de legislaciones laborales. Otra opción es el aumento de la jornada laboral, siempre respetando las leyes de este ámbito, en donde se indica que un trabajador puede laborar hasta tiempo y medio, aplicándosele una tasa salarial diferenciada después de superar las ocho horas, sin embargo, el riesgo asociado a esta opción puede ser el desgaste de los trabajadores, mas aun si se toma en cuenta que es un proyecto de construcción, en donde mucho del trabajo es físico. Por otra parte, dado que represento a una empresa constructora, dentro de mi planificación pude incluir recursos humanos a manera de respaldo, los cuales pueden estar asignados a otros proyectos menos críticos en los que se pueda manejar mas fácilmente el riesgo asociado al recurso humano, además, dado que es un proyecto de construcción, en muchas de las tareas no se requiere de un conocimiento previo del proyecto, por lo que muchas de las actividades pueden ser asignadas a un recurso nuevo, siempre y cuando este cuente con experiencia en el área del trabajo asignado. Por otra parte, es muy importante tomar en cuenta el momento en el que se solicita el cambio, ya que entre mas avanzado se este el proyecto mas difícil y mas caro es realizar modificaciones. Por ultimo, es primordial tomar en consideración que debe ser un acuerdo entre las partes, razón por la cual se le deben presentar al cliente las posibles opciones para que este efectúe un análisis de costo beneficio y determine si le es más factible terminar el edificio en once meses.
Referencias: Project Management Institute, Inc. A guide to the Project Management Body of Knowledge. (PMBOK), 4ta Edición, páginas 236-246 Yamal Chamoun, Administración Profesional de Proyectos La Guía, 2002, página 137
Dado un arrastramiento del alcance, en donde probablemente las fechas relevantes no se establecieron con detalle al inicio del proyecto, considero que uno de lo riesgos que se puede presentar, en el caso de la construcción, es que el recurso humano disponible no sea suficiente para finalizar el proyecto en noviembre del 2012.
ResponderEliminarConsiderando que la fecha de finalización original era el 31 de diciembre del 2012, el equipo de dirección del proyecto debe negociar estratégicamente con el cliente para realizar modificaciones al contrato, justificando la necesidad de mayor presupuesto, con el fin de canalizarlo en más horas laborales para el proyecto. Se puede contratar mayor cantidad de recurso humano, realizar actividades en paralelo que al inicio estaban planificadas en forma secuencial, trabajar horas diarias adicionales, entre otros, lo cual reitero, implica incrementar el presupuesto establecido originalmente.
Según el Project Management Institute (2008), un adelanto en el cronograma implica una compresión del mismo, para cumplir con las restricciones, las nuevas fechas y los objetivos iniciales, sin embargo, no descarta que esto derive en nuevos riesgos o costos.
Al ser el principal cliente de la constructora, se debe intentar que el incremento en el presupuesto sea el menor posible pero que a su vez permita cumplir con las fechas esperadas y contemplando los recursos humanos que se dispongan. Es importante dejar en evidencia las consecuencias negativas que podría implicar cumplir con el cambio solicitado.
(Project Management Institute, Inc. 2008. Fundamentos para la Dirección de Proyectos. Guía del PMBOK®. 4ta ed. Pennsylvania: Project Management Institute, pp. 137-138.)
Estoy completamente de acuerdo con mi compañero Luis Armando, dado que es muy probable que si no se negocia la contratación de nuevo personal o en todo caso horas extras, el riesgo que plantea Luis tendrá mucha probabilidad que se materialice.
EliminarY realmente si la nueva fecha es tan importante para el cliente este debe saber que el presupuesto se va a ver afectado, dado que al necesitar contratar nuevo personal o el pago de horas extras el rubro de presupuesto de RRHH va a aumentar.
Me parece muy importante el punto que cita Luis Armando sobre lo que indica el PMBOK de que un adelanto en el cronograma puede derivar en nuevos riesgos y costos, tal como lo vimos en clase y se ejemplifica varias veces en el mismo PMBOK: alcance, tiempo y costo van muy de la mano, en algún cambio del proyecto, al menos dos de estos elementos se ven sacrificados, además se incluye como cuarto elemento la calidad, que en un proyecto de construcción como el del ejemplo debería ser muy bien asegurada y controlada, no centrarse solamente en el recurso humano o el incremento de los costos, sino también en algunos riesgos que puedan desprenderse de éstos.
EliminarProject Management Institute, Inc. A guide to the Project Management Body of Knowledge. (PMBOK), 4era Edición.
Es verdad lo que mencionan, el adelanto pueden derivar en nuevos costos del proyecto pero siempre el Cliente va a tener que estar de acuerdo en decidir si acepta o no. en el caso de estudio nos indican que ambas partes deben estar de acuerdo en los cambios.
EliminarEstoy de acuerdo con Laura Paz, en que en la relación Alcance - Tiempo – Costo – Calidad, un factor que se puede verse afectado con la reducción del tiempo es la calidad de los entregables del proyecto, pero se puede llegar a realizar negociaciones con el cliente para modificar el grado de calidad o criterio de aceptación del entregable, modificando el diseño original según un análisis de costo y beneficio para cumplir con el periodo de entrega solicitado por el usuario.
Eliminar(Yamal Chamoun, Administración Profesional de Proyectos La Guía, 2002, pág 35, Alcance-Tiempo–Costo –Calidad)
(Yamal Chamoun, Administración Profesional de Proyectos La Guía, 2002, pág 137)
Al inicio de todo proyecto se debe adquirir el equipo de trabajo que se va a contar para ir realizando el proyecto, además es necesario desarrollarlo y gestionar el equipo.
ResponderEliminarCuando el cliente pide adelantar la fecha de finalización del proyecto y se llega al acuerdo de realizarlo un riesgo inherente van a ser que si el equipo no se amplía o no se coordina para realizar horas extras, no se pueda cumplir con la nueva fecha pactada.
Es importante que el cliente además de hacer la nueva solicitud de cambio de fecha esté de acuerdo en que se realicen las contrataciones nuevas necesarias o pagar horas extras, por lo que debe aceptar que el proyecto va a salir más caro de lo establecido originalmente. Además en el caso de realizar contrataciones es importante verificar si se tiene el personal a lo interno o si se debe realizar contrataciones externas.
Y todo cambio a realizar a este nivel de RRHH debe ser debidamente informado para que todo el personal conozca de la nueva necesidad, y que se enteren si es necesario horas extras o para el caso de personal nuevo sepan que se van a solicitar la ayuda para el trabajo en equipo que permitan desarrollarle las competencias a este nuevo personal, todo con el fin de terminar con éxito el proyecto un mes antes de lo planeado originalmente.
(Pablo Lledó, Director de Proyectos. 3era edición. Pag 234-259)
Es interesante lo que menciona Hellen con respecto al desarrollo de competencias de los recursos. Según un artículo de la empresa Zeus Management Consultants, existen una serie de riesgos asociados a los recursos que no se mitigan solamente al agregar más recursos, sino que estos deben cumplir con un conjunto de habilidades y conocimientos que les permitirán desemepeñar sus tareas. Adicionalmente se debe contar con el equipo necesario para cada uno y los roles y responsabilidades deben estar muy bien definidos para eviitar el mal aprovechamiento del recurso técnico e incurrir en aún más gastos adicionales.
Eliminar(Zeus Management Consultants, Conceptos Básicos de Riesgos en la Administración de Proyectos. URL: http://www.zeusconsult.com.mx/artcbriesgosAP.htm)
cuando se habla de reducciones de tiempo siempre es importante identificar que tareas se pueden hacer en paralelo pero mas importante es verificar si se puede re planificar la ruta critica y supervisar las tareas que la componen.
EliminarTambién es importante revisar si se tiene las herramientas, el equipo ó la maquinaria correcta para una agil construccion, puede ser que al utilizar una maquinaria especializada se ahorre tiempo pero el costo incremente.
Para cualquier duración que sea acordada con el cliente para hacer la construcción, siempre existirá un riesgo asociado al recurso humano que consiste en la posibilidad de que una o más personas de los equipos operativos no puedan entregar a tiempo sus paquetes de trabajo por distintas razones, por ejm. incapacidades laborales, accidentes, renuncias, entre otras.
ResponderEliminarAl disminuir el tiempo de entrega del proyecto, la empresa constructora se vería en la situación de aumentar sus recursos para cubrir la necesidad en menor tiempo, lo que implicaría un aumento en la probabilidad e impacto de este riesgo sobre el proyecto. Esto implicaría un aumento de complejidad para el equipo Gerencial del Proyecto debido a que puede cambiar en sobremanera la planificación que ya se había definido para el manejo de este riesgo antes del cambio de fecha.
Según la guía del PMBOK, el riesgo debe identificarse al inicio del proyecto para definir su plan de acción respectivo. Al haber un aumento en probabilidad e impacto del mismo, se deben retomar las actividades de análisis, planificación, monitoreo y control sobre dicho riesgo para asegurar que el proyecto pueda ser entregado en la nueva fecha acordada con el cliente.
Bibliografía:
Project Management Institute, 2008, Guía del PMBOK 4ta edición, Estados Unidos, Capítulo 11.
Me parece muy interesante lo que plantea Andrés con respecto a las incapacidades, accidentes y renuncias.
EliminarAl acortar la duración de la construcción, posiblemente se incrementará la cantidad de horas laborales necesarias. No obstante, también se debe tomar en cuenta que pueden surgir imprevistos como los que señala Andrés, los cuales aumentan aún más la cantidad de trabajo y el costo del proyecto. Por ejemplo, según la legislación de Costa Rica, el patrono debe pagar al menos el cincuenta por ciento del salario al trabajador durante los primeros tres días de incapacidad en caso de ser avalada por la C.C.S.S. Este es un costo que la constructora podría tener a pesar de no aprovechar las horas laborales de ese trabajador.
El equipo a cargo de la dirección del proyecto debe explicar estos detalles al cliente, de manera que este último, sea consciente que se hará un esfuerzo por cumplir con los nuevos plazos, pero que existen riesgos que no se pueden controlar y que eventualmente podrían convertirse en eventos, provocando entonces un atraso en el nuevo cronograma, o bien, un nuevo aumento en el presupuesto.
(http://www.mtssinspeccion.go.cr/library/doc_id41_Gu%C3%ADa%20pr%C3%A1ctica%20deberes%20y%20derechos%20del%20trabajador_desplegable[1].pdf)
Es realmente importante dado que al tratarse del Recurso Humano y por el tipo de trabajo que se da en una construcción, el riesgo identificado por Andrés es necesario tenerlo a la mira dado que las incapacidades, accidentes y demás son situaciones de todos los días en las empresas y organizaciones, y hay sectores que son mas propensos a que se de estos tiempos no productivos.
EliminarAdemás que este tipo de situaciones afecta el costo del proyecto dado que como empresario se debe asumir el gasto por incapacidades y además buscar al personal que cubra esa plaza durante el tiempo que esta incapacitado el empleado.
Todas estas situaciones es importante gestionarlas eficazmente para lograr cumplir con éxito lo pactado en el proyecto.
(http://www.gerencie.com/incapacidad-laboral.html)
Supongo, que a como indica Andrés, el riesgo de alguna “baja” (incapacidad, renuncia, etc) debe estar contemplada en la gestión de los riesgos desde el inicio del proyecto, si fue así en este caso pues entonces estaríamos hablando de que las consecuencias serían menores porque ya hay un plan que me indicaría como manejarlo. En caso de que no esté, y habiéndose aprobado el cambio por parte del director del proyecto, lo esencial como lo hemos visto en repetidas ocasiones es hacerlo parte de las lecciones aprendidas para que sirva para proyectos futuros. Incluso, tratándose de una empresa de construcción posiblemente la aprobación del cambio se vió analizada desde la perspectiva de situaciones similares que se hayan dado en proyectos anteriores.
EliminarProject Management Institute, Inc. A guide to the Project Management Body of Knowledge. (PMBOK), 4era Edición. Capítulo 11, página 244
Andrés menciona como un riesgo el posible aumento de empleados para cumplir con el nuevo plazo.
EliminarY es que muchas veces el contratar nuevo personal no implica necesariamente una reducción en los plazos. Esto por muchas razones, tales como la necesidad de invertir en capacitación, al estar trabajando con edificios de varios pisos es necesario restringir la cantidad de personas que pueden trabajar en un área determinada. Considero este es un riesgo válido y que requiere de atención especial a la hora de planear su mitigación.
Referencia:
http://petra.euitio.uniovi.es/~i1646668/files/proyectos04-05.pdi
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EliminarEstoy de acuerdo con Andrés y Laura Paz cuando mencionan que los riesgos debieron identificarse desde el principio del proyecto.
EliminarHa habido mala gestión de parte de la empresa constructora que se enfrenta al síndrome del lavadero y también hubo desorden por parte del cliente que no previó desde el inicio que la fecha de finalización debía ser finales de noviembre y no diciembre.
Una de las causas del arrastramiento del alcance es no realizar gestión de riesgos y que ocurran cambios externos (http://www.eurojournals.com/RJIS_23_11.pdf, p.137), que es lo que sucedió en este caso. Si nosotros como empresa constructora hubiéramos identificado este riesgo desde el principio, tomando en cuenta justamente el escenario de que las ventas aumentan para la época navideña, podríamos haber hecho esta sugerencia al cliente desde la creación del alcance. Sino al menos se pudo crear un plan de mitigación para este riesgo y llevar seguimiento del mismo.
Referencia:
Kazemipoor H., Shirazi F. (2012) A Methodology for Preventing and Managing Scope Creep in Projects (Case Study in Mapna-Iran). Recuperado de http://www.eurojournals.com/RJIS_23_11.pdf
Es necesario tomar en consideración que en el caso de estudio no se especifica (o al menos así me parece) en que etapa del proyecto se esta realizando el cambio, por lo que cabe la posibilidad de que el análisis de los riesgos aun este en desarrollo y que esto permita que sea factible la planificación de los cambios requeridos.
EliminarPor otra parte, no estoy muy de acuerdo con lo expresado por la compañera Laura Incer, ya que según lo que comprendí de la definición del síndrome del lavadero, aun no se ha caído en este, dado que no se indica que la empresa constructora no se encuentre documentando los cambios realizados y además se indica que los mismos deben ser bajo mutuo acuerdo.
Además pienso, que la empresa constructora no ha realizado una mala gestión del proyecto (tomando en cuanta que no se especifica la etapa en la que estamos, cabe la posibilidad que estemos en la planificación), es necesario recordar que siempre existen los imprevisibles.
Referencias:
Project Management Institute, Inc. A guide to the Project Management Body of Knowledge. (PMBOK), 4ta Edición, páginas 116 - 145.
http://www.techrepublic.com/article/seven-steps-for-avoiding-scope-creep/1045555
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ResponderEliminarEn el enunciado del problema se indica que “Actualmente en el proyecto se labora 8 horas diarias, el personal contratado y los recursos materiales fueron programados conforme el contrato original entre el cliente y la empresa constructora, a entregar la obra el 31 de diciembre del 2012. “
ResponderEliminarEs decir, las contrataciones se hicieron basadas en las fechas de entrega, por tal motivo, cualquier cambio en los tiempos, manteniendo constante el alcance afectará los costos. En términos de recursos humanos, muy posiblemente, se requerirá contratar más personal, aumentar las jornadas laborales de los funcionarios actuales o sub-contratar trabajos a terceras compañías. Esto dependerá del análisis del cronograma y las tareas que faltan por ejecutar.
Tenemos dos técnicas para reducir los tiempos de un proyecto el primero es llamado “Crashing”. Esta técnica e consiste en asignar más recursos a las actividades, aumentando los costos del proyecto. y la segunda es el “Fast-tracking”. Esta técnica consiste en hacer trabajo en paralelo, al igual que la técnica anterior esta también aumenta costo pero aumenta también el riesgo.
La respuesta concreta a la pregunta es:
Riesgo: Reducir el tiempo manteniendo constante el alcance afectará el costo y el recurso humano requerido.
Acción: Se debe cuantificar el impacto, en términos de recursos, de costos, riesgos, etc. Este impacto en el proyecto debe ser informado al cliente y este debe autorizar las implicaciones del mismo, ya sea mayor costo, mayor riesgo, etc., el cambio se puede aprobar hasta que el cliente autorice las implicaciones de lo solicitado.
(http://www.investigaciondeoperaciones.net/crashing.html )
(http://www.acis.org.co/fileadmin/Base_de_Conocimiento/Jornada_de_Gerencia/IIIJGP/andres_gomez/Como_acortar_la_duracion_de_los_proyectos.pdf, página 21)
En efecto como menciona Ronald, una de las técnicas más conocidas en la gerencia de proyectos para acortar planes es el Crashing.
EliminarAunque se puede lograr una reducción de tiempo con esta técnica, existen 2 riesgos que estarían saliendo a la luz sumados a los ya identificados para el proyecto:
1) Según establece la Ley de Brooks: "añadir más efectivos a un proyecto de software en retraso, lo retrasará más". Si bien el texto se refiere a atrasos en proyectos de software, podría cumplirse también en el adelantamiento de este proyecto, donde los nuevos recursos deben tomar el ritmo de trabajo necesario y esto puede tomar más tiempo del planificado.
2) La técnica se enfoca en reducir tiempo y no neecesariamente en mantener el nivel de eficiencia, por lo que no necesariamente la reducción en tiempo de una tarea va a cooresponder en proporción al aumento de recursos dedicados a la misma.
El Project Manager debe ser muy cuidadoso y estratégico para analizar las mejores opciones de reducir el tiempo sin afectar la calidad del proyecto y manteniendo al mínimo posible el aumento en costo.
(Ley de Brooks, URL: http://es.wikipedia.org/wiki/Ley_de_Brooks)
(Tom Mochal, Fast-tracking and crashing can get your project back on schedule, URL: http://www.techrepublic.com/article/fast-tracking-and-crashing-can-get-your-project-back-on-schedule/6144481)
Esos 2 riesgos, siempre ocurren y mas cuando no se mapea el skill adecuado del recurso necesario para la tarea. esos riesgos se pueden mitigar cuando los recursos que realizan el sprint del trabajo son los correctos, es decir los que conocen el sistema porque ellos lo diseñaron, lo construyeron y lo implementaron. lo importante es que estos recursos especializados no realicen la tarea de carpintería sino mas bien que la lideren. En este escenario puede funcionar el uso de tales técnicas.
EliminarComo menciona el compañero Ronald, el esquema de Fast Track permite realizar entregas parciales del diseño original por lo que permite negociar con el cliente si es necesario que el edificio sea terminado completamente en los 11 meses o si se pueden priorizar los entregables, para cumplir con las expectativas del cliente sin poner en riesgo el proyecto ni que se requiera de un aumento en los costos excesivo e inmanejable.
Eliminar(Yamal Chamoun, Administración Profesional de Proyectos La Guía, 2002, pág 117)
El riesgo con respecto al recurso humano es alto, se dice que lo que pide el cliente es terminar la construcción un mes antes de lo contractado, al parecer la forma en que podría llevarse esto a cabo es pagando al personal horas extras, o bien, contratando más personal, obviamente cualquiera de las dos opciones generaría además de un costo superior al inicialmente estimado, también el recurso humano podría caer en desmotivación por tener que trabajar más. En otras palabras, en términos de recursos humanos, podrían fácilmente verse dos riesgos importantes: el primero sería no tener el personal necesario (en cantidad) y el segundo terminar “quemando” al personal si se pone a trabajar más tiempo de la jornada normal para poder terminar a tiempo. Claro que hay formas de manejarlo, (PMBOK 4 habla mucho en su capítulo de Gestión de Recurso Humano, en el proceso “Desarrollar el equipo del proyecto” de cómo mejorar las competencias, la interacción de los equipos y el ambiente en general). Incluso porque no, podría llegar a convertirse en un riesgo positivo, en caso de que se tenga un buen manejo del cambio, podría incrementar el compromiso del equipo de trabajo o incluso levantar la moral si el trabajo llega a feliz término al cabo de los 11 meses, aunado claro esta al reconocimiento monetario.
ResponderEliminarReferencias:
¿Sufre del sindrome de "burnout" o "estar quemado"? (2006). http://www.rrhh-web.com/sindrome_burnout.html
Project Management Institute, Inc. A guide to the Project Management Body of Knowledge. (PMBOK), 4era Edición.
Laura Paz menciona un aspecto singular. Al tener que desarrollar más actividades en menos tiempo, el equipo de trabajo del proyecto, podría integrarse de una mejor manera. Estoy claro que la probabilidad de que esto suceda tiende a ser escasa en la mayoría de los proyectos, dado que influye la presión para obtener resultados y se ejerce mayor control, entre otras cosas.
EliminarDefinitivamente me parece un reto para el líder del proyecto, no solo en la relación con el cliente, si no también a lo interno del grupo de trabajo. El director debe desarrollar sus recursos, obteniendo lo mejor de cada uno de ellos. Comparto lo señalado por Laura con respecto a que se necesita incentivar a los colaboradores con el fin de provocar entusiasmo y compromiso. Se debe buscar la sinergia en el equipo, pero para lograrlo, el objetivo debe ser común, debe ser comprendido y aceptado por todos los miembros, de manera que se obtengan resultados superiores a los esperados.
(http://www.eltrabajoenequipo.com/Lasinergia.htm)
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EliminarEs importante analizar y considerar el enfoque que nos menciona Laura. Como administradores de proyectos y como proveedores de servicios debemos intentar satisfacer las necesidades del cliente, pero no debemos olvidarnos que el personal es el activo más importante de toda compañía. Como administradores del proyecto tenemos varios desafíos, satisfacer al cliente es uno, pero mantener el personal en buenas condiciones para los proyectos venideros en otro. Como se menciona en el articulo citado abajo, "No se puede tratar el personal como cabezas de ganado".
Eliminar(http://www.scielo.org.ar/pdf/vf/v10n2/v10n2a03.pdf)
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EliminarEl comentario iniciado por la compañera Laura Paz denota un interés por el recurso humano; pero nace aquí la inquietud si también no depende del equipo de trabajo, si no que las personas que tienen el rol de líderes lo asuman de la forma correcta? Porque podemos disponer de un recurso humano muy capaz, pero si no sabemos administrarlo de la mejor manera, si no encontramos sus fortalezas para explotarlas y sus debilidades para mejorarlas lograremos el resultado esperado? Creo que aquí no solo se debe tomar la cantidad de tiempo si no la calidad del mismo, el uso eficiente que se le da, saber realizar combinaciones que beneficien a los colaboradores, a la compañía y mayor aún al proyecto.
EliminarNo estoy totalmente de acuerdo con lo expuesto por Laura, debido a que no se puede pedir sin dar o sea no podemos exigir a los empleados que hagan el trabajo de 9 horas en 8 suponiendo que se esta trabajando con carisma y motivación, si hacemos un análisis matemático si tuviéramos 500 trabajadores laborando 8 horas diarias por 12 meses, alcanzarían la misma meta si aceptaran (los que quieran) con 400 de ellos trabajar 10 horas, o seria lo mismo si todos trabajaran poco más de 1 hora más igualmente se sacaría el proyecto casi en ese mismo tiempo y si no todos aceptan trabajar horas extra todavía queda el recurso de inyectar más personal. Todo esto aunado a como dice Cristopher si los que tienen el rol de líderes lo asuman de la forma correcta, esto sin explotar a nadie ni quemarlo, se podría alcanzar la meta.
EliminarComo se ha venido viendo en el curso, todo cambio que se solicite debe ser documentado o controlarse en el sistema de control de cambios,, por lo que dicha solicitud no debería ser la excepción. En el presente caso al solicitar el cliente el cambio de adelantar un mes la conclusión del edificio puede incurrir en muchos gastos adicionales a los que han mencionado los participantes, por ejemplo si se decide pagar horas extra con el fin de lograr la meta, o si se estipula que es mejor cambiar esas horas extras por dias de descanso despues de la finalización desencadenaría otra sobrecarga de recursos, también podría pensarse en gastos adicionales como comida o transporte para los trabajadores que se encuentran realizando trabajo adicional. Ahora bien si se toma en cuenta que se trabaja con personas, las cuales pueden sufrir quebrantos de salud, enfrentar situaciones personales, etc.
ResponderEliminarOtro punto importante sería que tanta experiencia tiene el equipo de trabajo como para enfrentar una situación de éste tipo? Será un grupo unido que puede sacrificar ciertas cosas y en dado caso negociar dentro del mismo equipo?
En mi caso uno de los riesgos sería la capacidad de trabajo que pueda tener el grupo para afrontar un cambio como el mencionado y la acción para mitigarlo sería revisando las respectivas evaluaciones de personal en el caso que existieran o bien reunir a los lideres de los grupos de trabajo con el fin de conocer un poco más acerca de dicha situación.
Un punto importante que toca Cristopher es con respecto a la estricta documentación de los cambios. Como hemos notado el PMBOK (2008) indica siempre en cada conjunto de proceso de cierre que se deben actualizar los documentos pertinentes a cada grupo de gestión; los cambios al alcance no son la excepción y causan un impacto documental en múltiples instancias; en este caso particular se podría pensar al menos en: línea base del alcance, la EDT y su diccionario, plan de recursos humanos, cronograma, línea base del costo, plan de comunicaciones, entre otros.
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EliminarChristopher señala un aspecto delicado al cuando se refiere al riesgo de que el equipo no logre adaptarse el cambio en el nivel de trabajo y como bien señala el compañero es necesario tomar las acciones para mitigar esa situación. Y es que justamente esa es la tarea de un Gerente de Proyectos identificar las amenazas y controlarlas, estableciendo acciones correctivas a tiempo.
EliminarLa Organización Mundial de la Salud reciente mente publicó una guía y un sitio web dedicados a la Gestión de Riesgos Psicosociales de los trabajadores. En esa lista se identificó que los cambios repentinos en los horarios de trabajo, trabajo nocturno, horarios inflexibles y extensas jornadas laborales representan factores psicosociales y graves riesgo para la salud de los trabajadores.
Referencia:
http://www.who.int/occupational_health/evelyn_hwp_spanish.pdf
Antes de ver el riesgo, analizaría la ruta critica del proyecto y revisaría si efectivamente puedo entregar un mes antes el proyecto hotelero.
ResponderEliminarSe elabora el nuevo presupuesto, se le pide al cliente que acepte el nuevo presupuesto y se empieza la transición.
Se elabora una fecha de corte del Plan de trabajo anterior y se sustituye por el nuevo plan de trabajo.
Obviamente lo mas normal seria llevar el control de cambios correspondiente del proyecto y la transición.
En el caso de estudio no menciona que el presupuesto no pueda cambiar, ademas ambas partes deben estar de acuerdo en el alcance del proyecto.
En el caso que el cliente no este de acuerdo en el nuevo presupuesto se sigue con el que se estableció inicialmente.
No pagaría horas extras por que el personal que trabajaría en los dobles turnos no necesariamente serán los que ya cumplieron su jornada de trabajo.
Si creo que puede haber un incremento del presupuesto pero esto siempre va ser responsabilidad del interesado para que la obra concluya con un mes de anticipación.
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EliminarEstoy de acuerdo con lo que indica el compañero Boris, ya que no tiene sentido analizar los riesgos en cuanto el recurso humano, si realmente es imposible realizar el proyecto en once meses, sin embargo, en el caso de que si se pueda acortar el tiempo, es importante tomar en cuanta lo que indica Boris sobre el caso de estudio en cuanto a las modificaciones al presupuesto y al mutuo acuerdo, lo cual debe complementarse con el análisis de costo beneficio que debe realizar el cliente.
EliminarProject Management Institute, Inc. A guide to the Project Management Body of Knowledge. (PMBOK), 4ta Edición, página 136
Un riesgo que comúnmente puede surgir en una situación como la descrita por el profesor es el popular “estrés”. Al acortarse el plazo es posible la actividad se torne tensa e intensa y el pánico puede aparecer.
ResponderEliminarReconocidos autores señalan que es fundamental que el gerente del proyecto, busque la forma de amortiguar el “estrés”. Pues los altos niveles de tensión pueden afectar el ejercicio de las competencias requeridas, la comunicación y en fin todo el “clima laboral del proyecto”. El personal de planta puede perder motivación por las largas jornadas laborales, el temor de no lograr las metas entre otros y una fuga de personas puede gestarse sorpresiva y masivamente (Gido, J. & Clements, J., 2005).
Tan solo supongamos: en el décimo mes producto de la tensión se afecte la moral de unos pocos funcionarios claves y decidan renunciar. ¡Qué gran dificultad puede implicar esto para el gerente del proyecto! Pero no siendo tan trágicos, podemos pensar que el “stress” puede producir: accidentes, ausentismo, baja calidad, violencia, errores en la ejecución de las tareas.
Considero que si el plazo se reduce, algo más se debería cambiar: el alcance, el presupuesto, la calidad, etc.
Se deben buscar formas de mitigar o eliminar este riesgo, quizás se pueda negociar con el cliente entregas anticipadas pero parciales y mantener siempre la fecha original. Lo que el cliente desea (según el enunciado) es alquilar locales, entonces se le podría dar prioridad al centro comercial, al edificio de oficinas y dejar para una etapa posterior la construcción del hotel.
Bibliografía consultada
• El estrés y su impacto en la competitividad,
• El Triángulo de Administración de Proyectos
Bibliografía citada
• Gido, J. & Clements, J. (2005), Barreras a la efectividad del equipo: Administración exitosa de proyectos. (pp.302). México: Thomson.
Esta propuesta del compañero Clarence me parece muy valida, lo que se debe siempre es "negociar" y aunque en el enunciado no lo dice explicitamente si se puede o no se podria entregar con anticipación la parte que el cliente ocupa para diciembre asignando mayor personal a esta area y seguir trabajando en lo restante despues del plazo, pero siempre debe mediar la comunicación entre ambas partes, recordemos que la "Negociación" es una de las habilidades de un PM.
EliminarProject Management Institute, Inc. A guide to the Project Management Body of Knowledge. (PMBOK), 4era Edición, página 206.
Muy interesante la propuesta de Clarence. El cliente desea adelantar la entrega del edificio para alquilar locales comerciales. La solución es simple, darle el centro comercial un mes antes. El hotel podría esperar al menos eso podemos asumir y proponer al cliente. Se deben analizar las dependencias de las tareas y es posible que solo reorganizando el cronograma se logre lo requerido.
EliminarUna perspectiva practica y simple la de nuestro compañero Clarence. El PMBOK es claro al indicar que la creatividad es un recurso valioso cuando se dirige el equipo del proyecto.
(PMBOK, 4era Edición. Capítulo 9, página 202)
El riesgo es que se tendría que poner a trabajar más de las 8 horas al RH o hacer nuevas contrataciones de personal, lo que podría generar desgaste, estrés en ellos o que no estén interesados. Para mí lo primero que se debe hacer es una ruta crítica para saber a ciencia cierta cuantas horas/hombre más se ocuparían para entregar la obra con un mes de anticipo, dependiendo de esto y teniendo claro el panorama de cuanto personal acepte trabajar esas horas demás (sin olvidar darles por esto reconocimiento y recompensas entre otras motivaciones), se podría tener un número aproximado de si se ocuparía solamente estas horas extras o también se debe entrar en contratación de más personal o ambas, valorando otro punto como hacer varias jornadas ya que solamente se están trabajando 8 horas por día.
ResponderEliminarOtro punto importante en tomar en cuenta es que según el enunciado el contratista es el cliente principal de la constructora por lo que se debería hacer un buen manejo de la propuesta en lo posible, a fin de que el cliente salga satisfecho sin afectar demasiado los intereses de la constructora, además se parte del hecho (ya que en el enunciado no lo indica) que el megaproyecto esta iniciando y quedan los 12 meses para la entrega y esta situación no se esta presentando faltando unos 6 meses o menos lo cual seria casi imposible el cambio del alcance.
Además se debe tener claro que no solo en los Recursos Humanos se tendrán riesgos a la hora de adelantar el proyecto por lo que se debe valorar área por área y revalorar estos riesgos, según como lo dice el PMBoK “Se requerirá que el director del proyecto o el equipo de dirección del proyecto refleje el impacto de la no disponibilidad de recursos humanos necesarios en el cronograma, presupuesto, riesgos, calidad y planes de capacitación del proyecto, así como en los demás planes para la dirección del mismo según resulte necesario.”
En mi criterio se debe elaborar en base al dato de la cantidad de horas que se ocupen demás y preparar varias propuestas que satisfagan ambas partes, siendo claros en que el costo va a aumentar.
Consulta a experta Ing. Danixa Villalobos Solera MPA.
Project Management Institute, Inc. A guide to the Project Management Body of Knowledge. (PMBOK), 4era Edición.
Me parece que Mauricio toca un punto muy importante al señalar que al ser éste el cliente principal de la empresa constructora se deben analizar muy bien todas las opciones para tratar de complacer su solicitud. Perder el cliente podría ser catastrófico para la compañía.
EliminarYo no partiría del hecho de que el proyecto está empezando porque eso no lo sabemos, si fuera así efectivamente sería más sencillo actualizar la planificación de todas las áreas de conocimiento de dirección del proyecto, en cuanto a los costos, como hemos estudiado en clase e indica el PMBOK: "la capacidad de influir en las características finales del producto del proyecto, sin afectar significativamente el costo, es más alta al inicio del proyecto y va disminuyendo a medida que el proyecto avanza hacia su conclusión." (p. 23).
Adelantar un mes el proyecto también podría afectar la calidad y eso podría significar de todas formas perder el cliente principal de la empresa. Opino que depende mucho el momento del año en el que el cliente hace esta solicitud para evaluar si aceptar o no el adelanto en la fecha de entrega y qué acciones tomar.
Project Management Institute, Inc. (2008). Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK), Cuarta Edición. Página 23.
Pienso que el riesgo a nivel de recursos humanos sería el de sobrecargar los recursos existentes, ya que tendrían que laborar tiempo extra y bajo más presión que si se siguiera el cronograma original. Esto puede desmotivar o hasta "quemar" a algunas personas, lo cual pondría en riesgo el proyecto, al perder recurso humano importante y que quizás no sea fácil de reemplazar.
ResponderEliminarLo ideal sería contratar personal extra para lograr terminar el trabajo un mes antes, pero habría que analizar el presupuesto del proyecto para ver si es viable o no hacer esto. Al ser un proyecto de construcción esta sería una buena opción ya que los constructores pueden empezar en cualquier etapa de la construcción sin necesitar haber estado desde el principio porque no se requiere dedicar mucho tiempo al entrenamiento y adaptación de los nuevos recursos.
Habría que considerar si el costo adicional de contratar más recursos se compensa con el beneficio a obtener por entregar el edificio un mes antes. En este caso el riesgo se convertiría en un evento positivo porque la empresa constructora obtendría más ganancia al entregar el proyecto antes. Si este no es el caso, lo recomendable sería apegarse a la cláusula del contrato que dice que los cambios solicitados se realizarán únicamente si ambas partes están en mutuo acuerdo. Deberíamos exponer los riesgos del proyecto al cliente, según Carraro (2012) "En gran medida, el éxito de un proyecto consiste en saber cómo manejar adecuadamente los momentos donde aflora la ansiedad del cliente" (http://www.iterando.com.ar/2012/03/psicologia-de-proyectos-la-ansiedad-del.html).
Tomó mi atención el comentario de la compañera Laura Incer específicamente en la frase de Carraro (2012):"En gran medida, el éxito de un proyecto consiste en saber cómo manejar adecuadamente los momentos donde aflora la ansiedad del cliente" a través de los proyectos en los que he participado en el desarrollo de software (creo que muchos de los participantes del foro han pasado por esto) me he dado cuenta que como es de esperarse el cliente tiene la razón pero no siempre hay que hacerle caso en todo lo que pide, porque se cae en la situación de que solicitan muchos cambios y el proyecto se vuelve interminable. Como se ha visto en las lecciones del curso de Fundamentos de Administración de Proyectos los papeles hablan por lo que hay que ajustarse a lo que dicen los respectivos contratos, pero eso no quiere decir que no pueda realizarse negociaciones con el fin de lograr que ambas partes se beneficien, ya que como se ha dicho también en una negociación siempre se pierde y se gana algo. Creo que una buena opción podría ser llegar a un acuerdo verbal con el cliente de que la empresa va sacar el proyecto en 11 meses pero con la condición de que tenga una posición favorable en futuros proyectos.
EliminarApoyo la idea de Laura de contratar más gente en lugar de hacer horas extra, esto primeramente a los problemas que esto trae según lo han expuestos algunos compañeros.
EliminarAdemás según, Jenkins (IT Manager) cuando se presenta el fenómeno del "scope creep", si nos basamos en el "scope triangle", solamente tenemos tres opciones:
1. aumentar el tiempo: imposible en este caso pues el requerimiento es entregar el producto antes de lo planeado
2. disminuir la calidad: no podría aplicarse pues no se puede inferir del caso, podría usarse la idea de Clarence de hacer la entrega por etapas lo cual no cambia la calidad pero da la oportunidad de concentrar el esfuerzo
en menos paquetes de trabajo
3. agregar costo: contratando más personal para realizar el trabajo adicional, en este caso es totalmente posible pues no dice que haya ninguna restricción de costo y además la negociación será aceptada por ambas partes para aprobar el cambio.
Referencia:
Jenkins, Nick. A Project Management Primer: Basic Principles - Scope Triangle. Recuperado de http://www.projectsmart.co.uk/project-management-scope-triangle.html
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ResponderEliminarComo lo indica Project Smart, administrar y controlar el efecto lavadero implica, manejar lo que no está planificado, lo que nadie había pronosticado, la expansión del alcance para incluir requerimientos adicionales; para lograrlo, es necesario hacer un ajustes en los activos que se tienen para realizar el trabajo, por ejemplo el recurso humano. Si cambian las necesidades del recurso humano, esto requiere control de cambios.
ResponderEliminarEn este caso particular, si el cliente y el contratista están de acuerdo en realizar el cambio de alcance deben primeramente tomar en cuenta que tienen que aplicar control de cambios en tres puntos clave: tiempo, presupuesto y desempeño; según menciona Project Smart.
De acuerdo con la PM Vandersleen, el recurso humano asignado a un proyecto o tarea del proyecto debe tener las habilidades necesarias para completar sus funciones y actividades. Se establece un equipo de trabajo para definir y ejecutar un plan, que debe ser manejado en conjunto por los miembros del equipo para lograr los objetivos del proyecto.
Teniendo en cuenta lo anterior, se nota que habrá una dificultad asociada a conseguir más recurso para asignar a las tareas ya conocidas por los demás equipos de trabajo; esto si se quisiera por ejemplo hacer dos o tres turnos de 8 horas y así aumentar la cantidad de trabajo entregado en un menor tiempo; con un aumento en el presupuesto claro está. Es más caro pagar horas extra que tener otro turno con distinto personal; sin embargo existe el riesgo de que el (los) turno(s) adicionales no sean tan expertos como el "titular" y además se está introduciendo más riesgos asociados al recurso humano, por ejemplo la comunicación entre los distintos equipos debe ser muy buena para poder hacer más turnos, además deben asignarse supervisores adicionales que puedan controlar y coordinar la logistica de los distintos equipos.
Referencias:
Project Smart. Managing Scope Creep: Don't Gold Plate My Project!. Recuperado de http://www.projectsmart.co.uk/managing-scope-creep.html
Vandersleen, Cindy. Project Scope is King. Recuperado de http://www.projectsmart.co.uk/project-scope-is-king.html
En todo proyecto existe la relación entre Alcance - Tiempo – Costo – Calidad, que es muy importante que el gerente de proyecto logre mantener en equilibrio, es muy frecuente que durante el ciclo de vida de los proyectos se presenten cambios en el alcance, los cuales deben ser controlados correctamente a través del control de cambios correspondiente para el proyecto. Específicamente refiriéndome al caso de estudio sobre la reducción a 11 meses para la conclusión del proyecto de construcción de un edificio de oficinas, el riesgo que se materializa en el caso de recursos humanos, es no contar con el recurso humano disponible para realizar la entrega del edificio en el tiempo solicitado por el cliente. Una correcta Gestión de riesgos, debió haber planificado la materialización de este riesgo, y una forma de hacerle frente a dicho riesgo seria haber considerado imprevistos, ya sea en la definición del calendario de trabajo, estableciendo holguras o un porcentaje para imprevistos en los tiempos establecidos para el cumplimiento cada una de las actividad del cronograma; o en el establecimiento de rubros para contingencias o imprevistos en el presupuestos del proyecto, que nos permitan hacerle frente a el aumento de los costos de contratación de recursos humanos, pago de horas extra, pago de incentivos o capacitaciones al recurso humano.
ResponderEliminar(Yamal Chamoun, Administración Profesional de Proyectos La Guía, 2002, pág 35, Alcance-Tiempo–Costo –Calidad)
(Yamal Chamoun, Administración Profesional de Proyectos La Guía, 2002, pág 113, Imprevistos)
(Yamal Chamoun, Administración Profesional de Proyectos La Guía, 2002, pág 123, Imprevistos)
Considero que en términos generales lo primero que se debe realizar es hacer un análisis de la ruta crítica del proyecto, con el propósito de verificar si existen limitantes (como el tiempo de fraguado del concreto), que imposibiliten adelantar el tiempo de finalización del proyecto.
ResponderEliminarEn segundo lugar, deben evaluarse las opciones que representen un menor impacto en costo para el proyecto, tal como la disminución de la calidad de los entregables, o bien, se puede llegar a un acuerdo con el cliente en donde se acuerde que ciertas tareas se realicen posterior a la entrega del proyecto, siempre y cuando estas no afecten la integridad y resistencia de la construcción.
Posterior a esto vienen las opciones que responden a un mayor aumento en costo, como lo es el caso de la contratación de mas personal, o bien el pago de horas extra a los mismos, sin embargo, ambos traen consigo riesgos residuales, en donde para el primer caso puede ser el tiempo que se tarda en conseguir el personal y para el segundo las posibles limitantes producto de legislaciones laborales.
Otra opción es el aumento de la jornada laboral, siempre respetando las leyes de este ámbito, en donde se indica que un trabajador puede laborar hasta tiempo y medio, aplicándosele una tasa salarial diferenciada después de superar las ocho horas, sin embargo, el riesgo asociado a esta opción puede ser el desgaste de los trabajadores, mas aun si se toma en cuenta que es un proyecto de construcción, en donde mucho del trabajo es físico.
Por otra parte, dado que represento a una empresa constructora, dentro de mi planificación pude incluir recursos humanos a manera de respaldo, los cuales pueden estar asignados a otros proyectos menos críticos en los que se pueda manejar mas fácilmente el riesgo asociado al recurso humano, además, dado que es un proyecto de construcción, en muchas de las tareas no se requiere de un conocimiento previo del proyecto, por lo que muchas de las actividades pueden ser asignadas a un recurso nuevo, siempre y cuando este cuente con experiencia en el área del trabajo asignado.
Por otra parte, es muy importante tomar en cuenta el momento en el que se solicita el cambio, ya que entre mas avanzado se este el proyecto mas difícil y mas caro es realizar modificaciones.
Por ultimo, es primordial tomar en consideración que debe ser un acuerdo entre las partes, razón por la cual se le deben presentar al cliente las posibles opciones para que este efectúe un análisis de costo beneficio y determine si le es más factible terminar el edificio en once meses.
Referencias:
Project Management Institute, Inc. A guide to the Project Management Body of Knowledge. (PMBOK), 4ta Edición, páginas 236-246
Yamal Chamoun, Administración Profesional de Proyectos La Guía, 2002, página 137