PREGUNTA 2 Antes del
inicio de la construcción del edificio, el cliente y la empresa constructora
acordaron y firmaron un contrato por tiempo y materiales, con tarifas y plazos
máximos, que cambios se requerirían en el caso que el cliente y la empresa
constructora estén de acuerdo en adelantar la obra un mes?
La pregunta hace referencia a un contrato entre el cliente y la empresa constructora con relación al tiempo y materiales, a las tarifas y plazos máximos y a los cambios requeridos para realizar el adelanto de un mes.
ResponderEliminarTal como hemos visto en clase y como lo señala el PMBOK “todo cambio debe identificarse, documentarse, aprobarse o rechazarse”. En este caso hay una solicitud de cambio por parte del cliente, para que la misma se acepte es necesario documentar formalmente la solicitud de cambio. El gerente del proyecto debe evaluar el impacto en la línea base del cronograma, en los recursos, en el presupuesto en fin determinar los modificaciones requeridas en el alcance y documentar una propuesta de cambio que refleje los cambios requeridos.
Los cambios en el alcance deben ser autorizados por el cliente y aceptados ambas partes.
Es necesario actualizar los activos del proyecto (líneas bases del alcance, costo y cronograma).
Referencias:
Project Management Institute, Inc. 2008. Fundamentos para la Dirección de Proyectos. Guía del PMBOK®. 4ta ed. Pennsylvania: Project Management Institute, pp. 349)
CONTROL DE CAMBIOS Cosultado de: http://santerproyectos.blogspot.com/p/control-de-cambios.html
Según el PMBOK (2008), un contrato por tiempo y materiales permite aumentar el personal, la adquisición de expertos y cualquier otro apoyo externo que sea necesario. Puede implicar un aumento de costos para el comprador, pues el valor total del acuerdo y la cantidad exacta de unidades por entregar, pueden no haberse definido al crear el contrato. El establecimiento de tarifas y plazos máximos evita un aumento desmedido de costos.
ResponderEliminarAl adelantar la fecha de finalización del proyecto, se podría acordar un aumento en los precios y consecuentemente una disminución en los tiempos de entrega establecidos al inicio en el contrato. En caso que el vendedor cumpla con los pedidos a pesar de acortar la duración del proyecto, la constructora podría pagar incentivos financieros a dicho vendedor. El comprador debe asegurarse que los materiales van a llegar a tiempo, por lo que se debe modificar el contrato original. Es importante documentar todos los cambios a nivel del control integrado de cambios, se debe actualizar el cronograma, el presupuesto, el alcance y demás información.
Administrar las adquisiciones también incluye gestionar la finalización anticipada de un trabajo contratado, por lo considero que en caso de que no se viable realizar los cambios en con el o los proveedores actuales, se debe recurrir a otros proveedores que hayan sido analizados al inicio del proyecto, con el fin de no perder mucho tiempo en ese proceso.
(Project Management Institute, Inc. 2008. Fundamentos para la Dirección de Proyectos. Guía del PMBOK®. 4ta ed. Pennsylvania: Project Management Institute. pp. 274-276, 285).
En el comentario del compañero Luis, se pone énfasis en la renegociación, en la posibilidad y necesidad de acordar con el cliente nuevos precios, incentivos financieros, en actualizar cronograma en suma hacer todos los ajuste requeridos según el nuevo plazo.
EliminarY es que no puede ser de otra forma, a pesar de en el contrato inicial se establecieron plazos máximo, es decir plazos con una holgura en donde se expresa el tiempo más lejano en el cual se puede cumplir sin afectar el proyecto.
El todo cambio amerita ser documentado y renegociarse, es fundamental hacer los ajustes en todos los documentos del proyecto para reflejar así la nueva situación de modo que no se vayan a crear falsas expectativas. Digo esto último pues el cliente podría pensar que el plazo se reduce sin efectos en el cronograma o en los recursos o en los riesgos del proyecto lo cual no es así evidentemente.
Material consultado: TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN Y
PROGRAMACIÓN", tomado de http://ocw.unican.es/ensenanzas-tecnicas/organizacion-y-gestion-del-proyecto/material-de-clase-2/L6.pdf
Muy acertado lo que comenta Luis Armando en: "Al adelantar la fecha de finalización del proyecto, se podría acordar un aumento en los precios y consecuentemente una disminución en los tiempos de entrega establecidos al inicio en el contrato. En caso que el vendedor cumpla con los pedidos a pesar de acortar la duración del proyecto, la constructora podría pagar incentivos financieros a dicho vendedor.". No solo es el hecho de que nuestra empresa se puede beneficiar con el adelanto del proyecto un mes, hay mucha tela que cortar en la parte de lo que puede significar que la empresa como cliente de los respectivos proveedores tenga que desembolsar montos adicionales por la entrega anticipada de productos o bienes con el fin de que el proyecto se termine en 11 meses en lugar de 12, en la pregunta se especifica bien que se establecieron montos máximos en la negociación y establecimiento del contrato, por lo que debería tenerse en cuenta si dichos montos no se van a ver sobrepasados, como mencionó el compañero Mauricio en una de sus participaciones "hay que valorar si sale mas caro el caldo que los huevos". También concuerdo con Clarence en el punto que toca:"el cliente podría pensar que el plazo se reduce sin efectos en el cronograma o en los recursos o en los riesgos del proyecto lo cual no es así evidentemente",esto porque muchas veces no se tiene noción por parte del cliente de lo que debe hacer la empresa proveedora del producto o servicio con tal de entregárselo por lo que debe conocer que todo cambio significa un proceso o re-proceso y en muchos casos reestructuraciones.
EliminarEs muy importante lo que menciona Luis con respecto a la viabilidad de los cambios con los Proveedores actuales. Esto es algo que debe tomarse mu en cuenta durante el análisis de riesgos del proyecto, ya que sin importar si el cliente solicita un cambio en la fecha original pactada, se deben reducir las dependecias que se tengan con el abastecimiento de materiales, servicios o recursos de los Proveedores contratados, ya que es un riesgo que podría materializarse en cualquier momento poniendo en riesgo el cumplimiento de las tareas.
EliminarEsto se puede lograr trazando un escenario de tipo "What If?" donde se analiza la situación si el o los Proveedores actuales no pueden cumplir con sus entregas por distintas razones, para determinar la mitigación y posibles alternativas.
De esta forma si hay una contracción de tiempo en el proyecto, habría mejor preparación del equipo para actuar ante una baja de abastecimiento de los Proveedores.
Referencia:
What-If Analysis, Bexel Consulting, URL: http://www.bexel.rs/services/programming_budgeting/WhatIfAnalysis.aspx
En relación a lo comentado por Armando y reforzando la parte de la gestión del abastecimiento me parece que en este tema se va a ver la madurez de la empresa constructora y su habilidad para manejar y gestionar inteligentemente a los proveedores. Un papel importante lo debe hacer el departamento de Adquisiciones ya que este va a ser un jugador clave en el éxito del proyecto en el manejo “Inteligente” que tenga de ellos.
EliminarHaciendo uso de las Herramientas y Técnicas para la administración de adquisiciones, conocer asimismo las condiciones del mercado, incluyendo el desempeño en pasados proyectos o por su reputación todo esto con el fin de tener un “As” debajo de la manga para cuando haga falta.
(Project Management Institute, Inc. 2008. Fundamentos para la Dirección de Proyectos. Guía del PMBOK®. 4ta ed. Pennsylvania: Project Management Institute. pp. 151,253).
Como dice el compañero Luis, una forma de agilizar la obtención de los materiales, puede ser establecer relaciones con otros de los proveedores analizados al inicio del proyecto, pero es importante resaltar, que la cantidad de contratos que se asuman en el proyecto con diferentes proveedores aumenta el nivel de responsabilidad, control y administración que deberá ejercer el cliente sobre las adquisiciones.
EliminarMuchos proyecto se ejecutan bajo un contrato “llave en mano”, lo cual reduce el tiempo que debe invertir el cliente en dar seguimiento a facturas, concursos y administración del riesgo; el proveedor general con mayor experiencia, se hace cargo de las subcontrataciones y en un mercado competitivo el proveedor general brinda mejores precios al reducir sus costos indirectos con el manejo de muchos contratos con sus proveedores.
Este punto se debe tomar en cuenta para evitar que la “medicina sea peor que la enfermedad”, y que adquirir nuevos contratos con otros proveedores afecte la administración del proyecto, que puedan causar mayores atrasos en lugar de la finalización anticipada que se busca lograr, por lo se debe realizar un análisis costo beneficio, para guiar las decisiones a tomar.
(Yamal Chamoun, Administración Profesional de Proyectos La Guía, 2002, pág. 138)
La empresa constructora tendría que realizar cambios en tiempo, presupuesto, y recursos. Lo ideal es que el alcance y la calidad se mantengan, pero es necesario que se haga una ruta crítica para acortar tiempos y ver cuánto presupuesto y recursos extra se necesita para así mismo ajustar el contrato con respecto a las tarifas y plazos máximos establecidos con anterioridad debido a que se tendrán que ajustar a la nueva premisa de entregar la obra un mes antes. Por parte del cliente tendría que analizar la propuesta que le haga la constructora para valorar si el aumento de los costos que de hecho van a haber les sirve monetariamente para los resultados que tienen proyectados con la ganancia de abrir un mes antes no vaya ser que salga más caro “el caldo que los huevos” y sea un cambio que a todos beneficie.
ResponderEliminar(Instituto Nacional de Tecnologías de la Comunicación INTECO 2009 Guía Avanzado en Gestión de Contratos 1era ed. Laboratorio Nacional de Calidad del Software de INTECO pp 13)
Mauricio toca algo muy importante que es el análisis que debe realizar el cliente, como es de saberse nadie invierte en un negocio para tener perdidas, tiene que valorar si los materiales, tarifas y plazos que se establecieron en el contrato con un valor máximo no van a ser sobrepasados. También la empresa constructora si después de hacer un análisis determina que el proyecto no es factible adelantarlo un mes, puede venderle la idea al cliente con el fin de evitar problemas con los tiempos de entrega, muchas veces al cliente no solo hay que decirle lo que desea escuchar si no de una manera que sienta que se está poniendo primero sus intereses que los propios de la compañia.
EliminarMe parece muy buena la observación de Mauricio con respecto a que en este proyecto lo único que no podría cambiar es el alcance y la calidad, dado que el cliente va a tener las mismas expectativas con respecto al producto. Además que el concepto de crashing involucra un análisis costo beneficio, como bien lo indica Mauricio, la empresa, debe hacer un balance entre lo que necesita pagar más para que el proyecto termine antes y lo que ganará aprovechando la época de diciembre.
EliminarCRASHING, tomado de http://www.investigaciondeoperaciones.net/crashing.html
Importante lo que indica Mauricio porque se ve reflejado que en efecto un cambio en la fecha de entrega del proyecto afecta las diferentes partes que conforman un proyecto, por eso se deben ajustar todos los ajustes necesarios y como indica realizar la ruta crítica para ajustar el tiempo y así tambien poder ajustar todos los planes de trabajo definidos.
EliminarProject Management Institute, 2008, Guía del PMBOK® 4ta edición, Estados Unidos.
Una vez que se da el acuerdo entre la empresa constructora y el cliente, entre las primeras actividades a realizar se encuentra en formalizar legalmente este acuerdo mediante un cambio al contrato o la redacción de uno nuevo, para proteger los intereses de ambas empresas y el cumplimiento del proyecto.
ResponderEliminarPosteriormente, los equipos de ambas empresas deben enfocarse en ajustar el Acta de Constitución y el Plan de Proyecto hacia la nueva fecha y definir una vez más la línea base para medir el cumplimiento de las fechas versus lo estimado. Un punto importante es que el ajuste en el plan principal activará cambios en otros planes como lo son de calidad, riesgos, comunicación, etc.
Derrivado de los ajustes en las tareas y recursos, nuevamente se deberá definir el presupuesto del proyecto que prácticamente estaría aumentando debido al adelantamiento de la fecha, donde las funciones de Recursos Humanos y Compras estarán cumpliendo papeles importantes en gestionar los recursos necesarios para las siguientes fases y la compra de equipo y herramientas para lograr el avance requerido en las tareas.
El Project Manager deberá también desarrollar la estrategia de Comunicación requerida para lograr que todos los involucrados en los diferentes niveles tengan claridad de la magnitud e implicaciones del cambio y la nueva línea de trabajo que se deberá seguir.
Refrencia:
Project Management Institute, 2008, Guía del PMBOK® 4ta edición, Estados Unidos.
Andrés, rescata la necesidad de que Recursos Humanos se involucre dado el cambio en el plazo. Y es que en la gestión del proyecto es necesario ocuparse de y coordinar que se cuente con el personal requerido en el momento justo. El gerente del proyecto debe coordinar la nueva estrategia de trabajo para buscar el personal capacitado y con las habilidades requeridas y con la disponibilidad y que se ajuste el presupuesto cumplir con el proyecto en el nuevo plazo. En este sentido también se deben ajustar otro documentos tales como organigramas, nueva definición de roles, es necesario hacer ajustes en el Plan de Gestión del Personal, probablemente puede ser necesaria capacitación al nuevo personal o al personal actual con relación a sus nuevos roles o funciones.
EliminarReferencia:
Project Management Institute, 2008, Guía del PMBOK® 4ta edición, Estados Unidos
http://www.slideshare.net/ffojeda08/gestion-de-los-recursos-humanos-547744
Citando al compañero Porras: "... Recursos Humanos y Compras estarán cumpliendo papeles importantes en gestionar los recursos necesarios para las siguientes fases y la compra de equipo y herramientas para lograr el avance requerido en las tareas."
EliminarEstoy de acuerdo en que en caso de necesitar más recurso humano para integrar un mayor esfuerzo en realizar las obras, esto pueda aumentar el costo.
Por otra parte, para la gestión de adquisiciones (compras) no me queda claro en el caso si los proveedores tienen o no la capacidad de brindar los productos y servicios necesarios para adelantar la obra un mes.
Podría ser que el contrato de la constructora con sus proveedores no deba cambiar en cuanto a costo, solo en tiempo de entregas; asumiendo que estamos tratando con grandes proveedores con la capacidad para hacerlo o en casos donde ya las existencias necesarias están simplemente esperando a ser compradas y entregadas (compras por volumen de bienes ya existentes).
De no ser ese el caso, Porras plantea de manera muy acertada que pueden haber cambios significativos en el plan de adquisiciones, más aún si los proveedores aumentan el costo debido a las nuevas demandas o si se tienen que buscar nuevos proveedores.
Rescato lo que Andrés indica que un cambio en el plan del proyecto va a influir en cambios en el resto de planes para cada una de las gestiones claves del mismo, como el tiempo, riesgo, comunicaciones, adquisiciones, etc, todo se ve afectado directamente al realizar un cambio de fecha. De hecho los Planes de Calidad deben ajustarse para que la realización del proyecto sea exitoso. Y a nivel de los contratos se deben hacer todos los ajustes para no ir a enfrentar hasta demandas por partes de los proveedores porque se den incumplimiento de los contratos.
EliminarProject Management Institute, 2008, Guía del PMBOK® 4ta edición, Estados Unidos.
El compañero identifica muy bien los planes que se ven afectados con el cambio, y para ampliar un poco su respuesta, me gustaría agregar la importancia de tomar en cuenta el seguimiento al control de cambios definido en el proyecto, específicamente en el análisis del cambio, el escalamiento en la toma de decisiones, la aprobación y el rechazo del cambio, responsabilidades, entre otros.
EliminarY otro punto muy importante es la documentación de lecciones aprendidas, ya que un cambio de esta magnitud, que provoca grandes cambios en el plan inicial del proyecto, debe ser debidamente documentado para apoyar el desarrollo de futuros proyectos. La documentación de las lecciones aprendidas debe realizarse lo más pronto posible, ya que con el paso del tiempo los involucrados tienden a minimizar el evento y a olvidar detalle de suma importancia.
Project Management Institute, Inc. (2008). Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK), Cuarta Edición.
(Yamal Chamoun, Administración Profesional de Proyectos La Guía, 2002, pág. 203, Imprevistos)
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EliminarConcuerdo con Marjorie que resalta la importancia de las lecciones aprendidas. Éstas son de gran importancia y utilidad para la industria de la construcción.
EliminarPuede ser que esta situación les haya sucedido antes con otro contrato y la empresa constructora debería buscar en su documentación de lecciones aprendidas para que sea más sencillo y rápido este proceso de realización de cambios.
La Extensión de Construcción del PMBOK, provee a los profesionales encargados de proyectos las bases fundamentales para una buena gestión de proyectos, describiendo los principios básicos para proyectos de construcción partiendo de la premisa de que todos los proyectos son únicos.
(http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP968.pdf). En esta extensión del PMBOK se recomienda documentar las lecciones aprendidas de efectos ambientales, problemas laborales, problemas de productividad y eventos inusuales. El caso que estamos analizando en este foro podría entrar en esta última categoría.
Referencia:
Project Management Institute. (2000). Extensión Construcción del PMBOK. (2ª ed.). Newtown Square, Pennsylvania, Estados Unidos.
Muy acertado lo que dice Andres, un cambio puede desencadenar una cascada de gestiones, donde se debe analizar el cambio y actualizar un o mas documetos utilizados para gestionar cada area de conocimietno del proyecto. es decir, los cambios en un proyecto, nos fuerza a analizar el impacto del mismo en el proyecto. Se debe ser minucioso al documentar el impacto y la forma de gestionar cada uno de las areas de conocimiento.
EliminarReferencias
(Project Management Institute, 2008, Guía del PMBOK® 4ta edición)
(http://ddd.uab.cat/pub/trerecpro/2008/hdl_2072_13498/PFC+Juan+Manuel+Rey+Campillo.pdf)
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ResponderEliminarCon respecto a esta pregunta, toma mi atención las siguientes definiciones de control integrado y gestión de cambios del proyecto:
ResponderEliminarControl de cambios:
“Proceso, el cual comprende las actividades como Influir en los factores que eluden el control de cambios, de modo que únicamente se implementen los cambios aprobados, revisar, analizar y aprobar las solicitudes de cambio y gestionar los cambios aprobados.
Mantener la integridad de la línea base, incorporando al plan de dirección del proyecto y a los documentos, solo los cambios aprobados, revisar, aprobar, rechazar todas las acciones preventivas y correctivas recomendadas, coordinar los cambios a través del ciclo de vida del proyecto, documentar el impacto de las solicitudes de cambio”.
La gestión de cambios:
“Plan, el cual documenta como serán monitoreados y controlados los cambios en el proyecto. El proceso de control de cambios, forma parte del plan de gestión de cambios”.
Como se menciona en la definición sería necesario documentar el impacto que va a generar la solicitud de adelantar un mes el proyecto, verificar que solo se implementen los cambios que son aprobados manteniendo la integridad de la línea base; lo anterior como control de cambios, ahora nuestra gestión de cambios sería el de encargar a una persona o a un grupo de ellos a que monitoree y controle los cambios.
A nivel de cambios podría pensarse por ejemplo en el adelantamiento de algún material o estructuras que se piensan utilizar para dar un acabado elegante al edificio y que se habían solicitado para que arribaran al proyecto en el mes 11 con el fin de evitar su deterioro, situación que implicaría solicitarle también otro adelanto al proveedor de dicha estructura. O podría pensarse en la finalización de algunas etapas del edificio como aceras o parques que al utilizar cemento como base requerirían de unos días de reposo, por lo que debería adelantarse de igual manera. A nivel de ambas partes van a darse cambios en recursos, presupuestos, etc, pero lo que no debe variar es la calidad, deben adaptarse todos los procesos para que aunque el tiempo se reduzca la calidad sea igual o mayor.
Como es del conocimiento de los participantes del foro, es casi imposible evitar los cambios en un proyecto pero básicamente con una buena gestión de los mismos puede evitarse que el proyecto se salga de las manos, como mencioné en mi participación de la pregunta anterior el cliente tiene la razón pero no hay que hacerle caso en todo, lo anterior por el bienestar de todos los involucrados en el proyecto.
http://proyectospmp.com/control-integrado-de-cambios-o-gestion-de-cambios-en-el-proyecto/
Me llama la atención lo que puntualiza Cristopher, al final de su comentario, con respecto a que el cliente siempre tiene la razón pero que no hay que hacerle caso en todo.
EliminarCiertamente no se puede hacer todo lo que el cliente diga, la constructora tiene mayor conocimiento técnico y específico sobre los factores que pueden afectar el proyecto, por lo que debe realizar el análisis correcto y comunicar los resultados pertinentes al cliente.
Widman (2011) indica que muchas veces el cliente sabe que tiene un problema, pero está lejos de saber cuál es.
Para el cliente puede ser un problema abrir el edificio hasta enero y perder las ganancias de la época navideña, pero quizá el mayor problema sea que esas ganancias lleguen a ser inferiores a los costos incurridos por adelantar las fechas.
Si el cliente y la constructora están de acuerdo en avanzar con el recorte de tiempo, se deben realizar los ajustes a la documentación del proyecto, al igual que a los precios y tiempos de entrega de los materiales, con los respectivos proveedores, pero es indispensable que exista una comunicación adecuada con el cliente y un buen control de cambios.
No se trata simplemente de vender un edificio, se trata de respetar un contrato que lógicamente puede tener variaciones, pero cuyo objetivo es que tanto la constructora como el cliente queden satisfechos al finalizar el proyecto.
(http://www.mantenimientomundial.com/sites/mmnew/bib/notas/w86.pdf)
Cristopher menciona que la calidad no debe variar, sin embargo, dado que es un contrato en el que cualquier modificación debe ser en acuerdo de las parte, la calidad podría variar en caso de ser necesario, siempre y cuando se llegue a un acuerdo y que el mismo este por escrito.
EliminarPor otra parte también es importante tener en cuenta, que los riegos de un proyecto pueden ser positivos o negativos, razón por la cual seria bueno tener en consideración, que existe la posibilidad de que algunas cosas del plan de gestión de compras estén definidas para ser adquiridas en diciembre y que al adelantarse el proyecto deben ser adquiridas en noviembre, lo que podría causar incluso que estas se obtengan a un costo menor del esperado.
En cuanto a la frase “el cliente tiene la razón pero no hay que hacerle caso en todo”, difiero un poco en el sentido de que si hay que hacerle caso, pero hay que gestionar su petición de forma tal que se dé cuenta que no es eso lo que mas le conviene, es importante gestionar relaciones ganar – ganar.
Referencias:
http://www.crecenegocios.com/el-cliente-siempre-tiene-la-razon/
http://www.unalmed.edu.co/ctalopez/documentos/CUARTO_HABITO.doc
Project Management Institute, Inc. A guide to the Project Management Body of Knowledge. (PMBOK), 4ta Edición, páginas 259-260.
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EliminarEs correcto lo que dice Cristopher, todo proyecto tiene un mecanismo para administrar los cambios y un mecanismo para gestion de riesgos. Ante la pregunta que se debe hacer o que cambios se deben ejecturar, la respuesta es simple, se analizar que nos dice la gestion de riesgos y se debe proceder, como nos lo indica el plan de gestion de cambios. Esto se definió desde el inicio del proyecto y se ha venido actualizando a lo largo de proyecto.
EliminarReferencias
(Project Management Institute, 2008, Guía del PMBOK® 4ta edición)
(http://www.crs-itconsulting.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1175:gestion-de-proyectos&catid=130:marco-metodologico&Itemid=528)
Cuando un cliente indica saber lo que quiere, se nota en los requerimientos, a lo largo del proyecto se puede identificar los cambios que solicita de las espicificaciones iniciales. El cliente es el que reconoce el producto al final pero siempre necesita una guia tecnica que ayude a perfilar mejor los requerimientos de entrega. El conocimiento que tiene el proveedor del servicio es importante y debe respetarse el criterio tecnico por que a final de cuentas el cliente esta contratando por la asesoria profesional. Hay que administrar los cambios, elaborar el plan de gestion de cambios y seguirlo.
EliminarSiguiendo las mejores prácticas en la gestión de proyecto indicadas por el PMBOK4, el proyecto llevaría varia documentación que lo sustenta y le sigue el control, lo primero que habría que hacer es Registrar el cambio después de su debida aprobación, otras cosas que se deberían de actualizar sería el cronograma del proyecto, realizar notificaciones a los interesados sobre todo lo que ha sufrido cambios, hacer informes de desempeño y por supuesto revisar los riesgos y realizar una planificación de ellos diferente, ya que como se acorta el tiempo nacen nuevos riesgos o se incrementan algunos. También y como ya lo he indicado en la pregunta 1, es necesario un cambio en el plan de gestión del recurso humano pues caben las posibilidades de que se agregue más personal, que se incrementen las responsabilidades de cada miembro del equipo, entre otros. Y obviamente no podemos olvidar uno de los cambios que más sentirá el cliente: el cambio en los costos. Muchos de los puntos que mencioné deben ser tratados en una actualización del contrato original y en actualizaciones de cada uno de los planes que se han generado.
ResponderEliminarProject Management Institute, Inc. A guide to the Project Management Body of Knowledge. (PMBOK), 4era Edición. Capítulo 10, páginas 223, 224, 227
No puede estar más de acuerdo con Paz. Según hemos aprendido durante el curso algo sumamente importante es la constante actualización de todos los documentos pertinentes relacionados a un cambio con su respectivo registro y control de cambios.
EliminarSin la actualización de los documentos y planes cualquier cambio (por mínimo que fuera) se va acumulando provocando a futuro el síndrome lavadero. El control de cambios y "los papelitos" y aceptaciones de los mismos que los documentan hablan por sí solos en los momentos en los que aparezcan problemas, retrasos, aumento en costos, etc.
Finalmente Paz expresa claramente la necesidad de actualización del contrato pues el original no reflejaría la nueva realidad que se plantea en el proyecto.
Me parece que Laura esta en lo cierto y coincido con ella en lo que dice “como se acorta el tiempo nacen nuevos riesgos o se incrementan algunos”, ya que se debe tener especial cuidado en esto dado que en la medida que reducimos el tiempo en las actividades críticas, algunas actividades que inicialmente no eran críticas pueden pasar ahora a ser críticas, por lo que debemos ser muy cuidadosos en revisar nuevamente los riesgos. Otro punto importante a tomar en cuenta es que hacer el crashing sería para las tareas críticas o sea las que tienen holgura “0” ya que si reducimos las que tienen holgura no reducimos el tiempo total del proyecto, esto por consiguiente generará mayor presión sobre las críticas que ahora podrían ser mayor número debido al crashing y ante todo realizar el análisis costo beneficio con la fórmula:
EliminarC Crash/Unidad T= C Crash-C Normal/T Normal-T Crash
Donde C= Costo y T= Tiempo
Referencia: Investigación de Operaciones Crashing en la Gestión de Proyectos tomado de http://www.investigaciondeoperaciones.net/crashing.html
De acuerdo al PMBOK (2008), se tiene que llevar un control de cambios durante el desarrollo del proyecto. Al llegar al acuerdo de entregar las obras antes de tiempo, esto implica actualizaciones a múltiples documentos en muchos de los grupos de procesos de múltiples áreas de conocimiento de PM.
ResponderEliminarPara este caso se verían afectados al menos el plan de recursos humanos, la línea base del alcance y por supuesto el plan de adquisiciones, línea base del costo, entre otros.
De acuerdo con Phillips (PMI Project Management Professional), debemos tomar en cuenta que una vez que se elige cuál será el proveedor y se hacen las negociaciones del caso se define un tipo de contrato. El tipo de contrato puede ser negociado pero usualmente el trabajo o los bienes que se quieren adquirir dictan el tipo de contrato apropiado.
Phillips indica las siguientes características para el tipo de contrato que se negoció en nuestro caso:
1. Tarifa fija (máxima): "Bonito" y fácil. El proveedor asume los riesgos de cualquier aumento en el costo.
2. Tiempo y materiales: Se paga por estos recursos para completar el trabajo. Bajo riesgo mientras el contrato no incluya una clausula de "no excederse" (NTE not to exceed).
En este caso, se dan ambas características por lo que se había introducido, según Phillips, un riesgo al definir el contrato por tiempo y materiales con una tarifa y plazo máximo (no exceder).
Esto me lleva a concluir que aparte de la documentación qie necesariamente debe ser actualizada por estos cambios, el contrato se verá afectado y debe ser definido un nuevo contrato (o modificar el existente) con acuerdo de todas las partes: cliente, constructura y proveedores; quién podría ser un gran afectado con el cambio pues no se sabe si tiene la capacidad de facilitar todo lo necesario en una menor cantidad de tiempo al mismo costo.
Referencias:
Project Management Institute. 2008. Guía del PMBOK. 4ta edición.
Phillips, Joseph. Real World Project Management: Procurement Management. Recuperado de http://www.projectsmart.co.uk/real-world-project-management-procurement-management.html
Alejandro tiene mucha razón. En el caso que estamos analizando, se indica que el cliente y la constructora están de acuerdo en adelantar la obra un mes, pero no se sabe con certeza si los proveedores están en la capacidad de abastecer los materiales en el nuevo plazo.
EliminarSi el proveedor no pudiese suplir los materiales en las nuevas condiciones, se presenta un problema más grave que pensar únicamente en un aumento de precios o en un mayor presupuesto para el proyecto. El tiempo se constituiría en un elemento realmente crítico, la constructora tendría que buscar nuevas opciones de proveedores y no puede dedicar mucho tiempo a ello.
Según Guzmán (1999), el comprador debe realizar evaluaciones a su proveedor para garantizar que tiene capacidad de cumplir con lo estipulado en el contrato, puede realizar verificaciones directamente en los locales del proveedor, revisar la calidad de los materiales, los tiempos de entrega, el procesamiento de los materiales defectuosos, entre otros. Me parece importante que se verifiquen las cantidades disponibles de materiales, de modo que se trabaje con proveedores que administren holguras de producto y que permitan flexibilidad en acuerdos puntuales con los clientes, como el caso de la construcción del edificio. Debe existir un listado de proveedores potenciales, de manera que sirva como medida de contingencia en casos en los que el proveedor oficial no pueda cumplir ante cambios inesperados. Todo esto debe servir de referencia en la documentación de lecciones aprendidas.
(http://www.hacienda.go.cr/centro/datos/Articulo/Gesti%C3%B3n%20de%20compras%20y%20proveedores.pdf)
Al realizar un cambio en la fecha se va a ser afectada toda la planificación original del mismo. Dado que los materiales se van a ir necesitando antes del tiempo contratado por lo tanto es importante ajustar el proceso de compras para que las adquisiciones se realizan según la nueva fecha y así asegurarse que el avance en la construcción va a contar siempre con los materiales necesarios para ir desarrollando la obra y que no vaya a pasar que haga falta materiales y que por esta razón la obra se atrase.
ResponderEliminarLos planes de gestión del proyecto en alcance, tiempo y costo deben actualizarse para que este equilibrado de acuerdo a la nueva fecha de finalización. Se deben actualizar los contratos con los proveedores tanto de entrega de los materiales como de los costos de los mismos, y para este caso puede que si los contratos tienen algún cargo por cambio en el contrato original pues es necesario actualizar el presupuesto para asumir estos cargos como gastos adicionales dentro del proyecto.
Todo esto con la finalidad de que el proyecto sea entregado con la calidad esperada. Además que todo lo planeado en la parte de calidad para cumplir con la gestión de adquisiciones debe actualizarse según los nuevos contratos.
(Pablo Lledó, Director de Proyectos. 3era edición. Pag 335-355)
Al inicio de la construcción del edificio ambas partes acordaron y firmaron un acuerdo legal que los vincula a dar cumplimiento a lo que les corresponda, dichos contratos no están escritos en piedra y pueden ser modificados en mutuo acuerdo entre las partes buscando el beneficio de ambos durante un proceso de negociación.
ResponderEliminarEn este caso, se debe implementar lo planificado en el control integrado de cambios, con el objetivo de realizar la revisión a los efectos en el alcance, en los estimados de costos, el cronograma, calidad, las necesidades de recursos y el análisis de la respuesta a los riesgos planificados.
Todas las solicitudes de cambio deben ser documentadas, evaluadas y aprobadas o rechazadas según el impacto en el proyecto. En caso de ser aprobadas se deben actualizar la documentación del proyecto correspondiente, entre ellos:
• El plan de gestión del cronograma
• El plan de gestión de costos
• El plan de gestión de calidad
• La línea base del alcance
• La línea base del cronograma
• La línea base del desempeño de costos
Project Management Institute, Inc. (2008). Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK), Cuarta Edición. Páginas 88,283, 287 - 291.
Nuevamente quiero reforzar lo expuesto en la pregunta numero uno, en cuanto a que no se especifica e que momento del proyecto estamos, ya que de esto depende mucho el nivel de riesgo que represente el cambio, sin embargo, asumiendo que ya hemos dado inicio al mismo, es necesario que se realice la solicitud de cambio para la modificación de la fecha de fin.
ResponderEliminarEs de esperar, que un cambio como el que se plantea en un proyecto de esta magnitud, va a afectar todas y cada una de las áreas del mismo, y por consiguiente también del producto, de mi parte, si se toma en consideración todo lo expuesto por todos en la pregunta uno, la calidad también se puede ver afectada, ya que en pro de tratar al máximo de mantener los precios definidos, podemos sugerir al cliente ciertos cambios en el diseño original.
Siendo puntual con la pregunta y a rasgos generales, se requiere que se realicen cancelaciones o modificaciones en los contratos, o bien la creación de nuevos contratos, en donde se incluyan todas las modificaciones necesarias para cumplir con lo estipulado en el control de cambios, todo esto se haría tanto para el contrato existente con el cliente, como para los posibles contratos realizados con proveedores.
Por otra parte, es necesario recordar, que la administración de proyectos no se puede concentrar en un solo aspecto, ya que en realidad todas las áreas están relacionadas de una u otra forma, como diría mi madre, “para muestra un botón”, en el proceso de gestión del alcance del proyecto se define como un de las entradas el acta de constitución del proyecto, misma que es la salida del proceso de iniciación, en el cual, una de sus entradas son los contratos, y si pudiéramos realizar un diagrama de las relaciones existentes entre los procesos por medio de sus entradas, herramientas, técnicas y salidas nos daríamos cuenta que en realidad todo se encuentra relacionado.
Es por lo anterior, que bajo mi criterio, la respuesta mas concreta a ¿qué cambios se requerirían en el caso que el cliente y la empresa constructora estén de acuerdo en adelantar la obra un mes?, seria absolutamente todo dependiendo de la gestión del cambio que se realice.
Cabe indicar que por ejemplo, si se renegocian los contratos con los proveedores y estos se hacen mas costosos que como se plantearon originalmente, será necesario entonces (en el caso de que no se desee transferir la totalidad de este incremento al cliente) buscar alternativas de financiamiento, las cuales probablemente corresponderán a cambios en otras áreas como la calidad y a su ves todo esto repercutirá directamente en el análisis de los riesgos que se ha elaborado y que por ende será necesario ajustar, no dejando de lado el tema ya mencionado de los recursos humanos y su gestión.
En fin, podemos denotar que se deben realizar cambios en mayor o menor medida en la gestión del alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, adquisiciones y por ende en la integración, sin embargo al finalizar el proyecto (sea exitosamente o no) uno de los insumos mas importantes para futuros proyectos de este tipo serán las lecciones aprendidas que se documenten.
Referencias.
Project Management Institute, Inc. A guide to the Project Management Body of Knowledge. (PMBOK), 4ta Edición, páginas 47-48, 95-98, 88-90, 274–291,
Legner indica que la administración de proyectos, no esta centrada en un solo aspecto: "todas las áreas están relacionadas de una u otra forma", de modo que, podemos deducir que practicamente la mayoría de los elementos relacionados con el proyecto sufren modificaciones al aprobarse un cambio. Buscando algo mas sobre este tema, encontré algo interesante, Leandro Pacheco dice: “Lo ideal sería tener un sistema de gestión de la configuración acompañado de un sistema de control de cambios, de esta forma el control de la configuración se encargaría de la especificación de los entregables y de los procesos, mientras el control de cambios en identificar, documentar y controlar los cambios del proyecto”, la cita anterior evidencia y rescata lo que menciona Legner, con un cambio surgen modificaciones e incluso controles nuevos porque en materia de proyectos, las acciones no son aisladas y hay que en cierto modo “reinventar” el proyecto.
EliminarReferencia:
¿Control Integrado de Cambios o Gestión de Cambios en el Proyecto? (2012), tomado de http://proyectospmp.com/control-integrado-de-cambios-o-gestion-de-cambios-en-el-proyecto/
He leído los comentarios de mis compañeros y creo que han identificado muy bien los cambios que se requerirían en el caso que el cliente y la empresa constructora estén de acuerdo en adelantar la obra un mes.
ResponderEliminarDos variables importantes en este escenario son:
1. El momento en el que se solicitó este cambio. ¿Habrá sido cerca del principio o más bien del final del contrato?. Esto lo habíamos comentado Legner y yo en el foro de la pregunta 1. Ya que el adelanto fue aceptado por la empresa constructora, lo ideal es que se haya analizado y determinado la factibilidad de cumplir con la ruta crítica del cronograma en el tiempo pactado. Eso sí, independientemente del momento que se haya dado este acuerdo se deben de actualizar todos los documentos mencionados por mis compañeros como: el contrato, el cronograma, realizar notificaciones a los stakeholders, el plan de proyecto y los planes de gestión de alcance, tiempo, costos, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos y adquisiciones.
2. Las opiniones de los interesados en el proyecto sobre cuáles son los factores más importantes entre alcance, calidad, cronograma, presupuesto, recursos y riesgo. El PMBOK menciona como ejemplo de la relación de los factores, que un adelanto en el cronograma a menudo implica aumentar el presupuesto. Si no es posible aumentarlo, se puede reducir el alcance o la calidad, para entregar un producto en menos tiempo por el mismo presupuesto.
Esta situación es un gran desafío para el Project Manager. El equipo del proyecto debe ser capaz de evaluar la situación y equilibrar las demandas del cliente a fin de entregar un proyecto exitoso. (PMBOK, p. 12-13). Quizás se llegó a un acuerdo de cambiar el alcance o inclusive sacrificar algunos aspectos de calidad, no lo sabemos con la información suministrada.
Referencia:
Project Management Institute, Inc. (2008). Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK), Cuarta Edición. Páginas 12-13.
Comúnmente las dos variables sobre las que se enfoca la atención del equipo de proyecto a la hora de acortar el plan son tiempo y costo, pero como bien menciona Laura existen otros factores que están sujetos a modificación para apoyar el ajuste en la fecha de entrega.
EliminarUna de ellos es el de calidad, que para los distintos productos del proyecto ofrece un rango de criterios y condiciones que deben seguir, y que bajo el análisis adecuado algunos de ellos pueden no ser cumplidos o trasladados a fases de trabajo posteriores al cierre del proyecto. Para esto existe un concepto llamado tolerancia, que precisamente define este rango permisible para que el Project Manager pueda continuar el proyecto en caso de que algunos puntos de calidad no se cumplan.
Este concepto también se aplica para riesgos, beneficios y alcance, y aplicado correctamente puede ayudar que el proyecto camine en la dirección requerida en caso de algún ajuste al plan original.
Referencia:
Simon Buehring, PRINCE2 Controls - Tolerance, 2008, URL: http://www.knowledgetrain.co.uk/prince2-training-course-controls-tolerance.php
Se dice que no existen proyectos sin cambios al alcance original. Por tal motivo, en todo proyecto existe un sistema o mecanismo para controlar los cambios. En este caso, se debe hacer una solicitud de cambio, se debe actualizar la bitácora de incidentes y la bitácora de cambios. Como se indica que el cambio será o fue probado, se debe actualizar el alcance, se debe analizar si existen nuevas actividades, se deben re-secuenciar las actuales y las nuevas, redefinir las dependencias de todas y la nueva duración de las viejas y el de las nuevas para poder actualizar el cronograma. Luego se debe estimar los nuevos costos y actualizar el presupuesto, se debe verificar si los cambios, afectan el plan de calidad y de ser así se debe gestionar al respecto. Si al estimar los recursos se determinó que se requiere más personal o que el personal actual se ve afectado, se debe gestionar al respecto e informar a los involucrados. También se debe identificar si surgieron nuevos riesgos y de ser así, se deben documentar y definir como se mitigaran. Finalmente, se debe determinar si es requerido hacer adquisiciones adicionales, o modificar las ya planificadas, actualizando en todo caso, los documentos de cada área de conocimiento.
EliminarEn resumen, cuando se aprueba un cambio, se deben verificar casi todos los documentos del proyecto, para determinar si se ven afectos por el cambio y de ser así, se deben hacer los análisis respectivos y actualizar los documentos necesarios, para que la documentación del proyecto refleje la realidad del mismo.
(Project Management Institute, Inc. A guide to the Project Management Body of Knowledge. (PMBOK), 4ta Edición, páginas 276–290)
Lo que menciona Laura Incer es muy acertado, no solo es de vital importancia considerar en que momento se gestiona el cambio, sino también verificar la ruta critica del proyecto, ya que es una de las formas mas rápidas de evaluar a grandes rasgos parte de la factibilidad del cambio, como quien dice “a ojo de buen cubero”.
EliminarTambién es muy importante la parte de la actualización de los documentos del proyecto, ya que según entiendo en el caso, aun no se ha caído en el síndrome del lavadero, sin embargo, si los documentos no se mantienen actualizados, no se realiza el control de cambios y no se le da un buen seguimiento es muy posible que si caigamos en este síndrome.
Haciendo referencia al segundo punto de lo expuesto por Laura, es importante destacar que “La gestión de la integración del proyecto implica tomar decisiones en cuanto a la asignación de recursos, balancear objetivos y alternativas contrapuestas, y manejar las interdependencias entre las áreas de conocimiento de la dirección de proyectos” (PMBOK, página 70), esto refleja una vez más la necesidad e importancia de realizar modificaciones en los documentos del proyecto, debido a que algunas áreas o procesos se pueden ver afectados.
Referencias:
Project Management Institute, Inc. A guide to the Project Management Body of Knowledge. (PMBOK), 4ta Edición, páginas 70.
Cambia el project charter.
ResponderEliminarel plan del proyecto.
se debe presupuestar nuevamente el proyecto.
el plan de gestion de los recursos humanos.
el plan de la calidad.
el plan de adquisiciones.
Gestionar la autorizacion requerida para sustentar el cambio.
Ademas muy importante definir el nuevo kick off del proyecto ya que los otros hitos cambiarian.